哈佛模式－职业经理人-第10部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


看出目标及方法是否正确。
七、管理者必须是一位推动者
　　一个企业组织中的优秀成员，一旦被派任某项特殊职务去执行一项重要任务时，整个机构就会生机盎然。所以，管理者大部分时间都花在自己如何保持
组织内高度工作效率上面。特别是在能力不足的部门，管理者尤其要调动一切积极因素以使工作符合自己的目标，同时又符合整个机构的目标。从研究结果中，我们发现部属的工作绩效大半靠管理者的激励，因此，管理者要能为部门创造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展
潜力的部属和良好工作绩效的条件。

　　　　　　　　　　　八、管理者必须是一位改革者
　　面临多变市场环境的企业愈来愈需要创新，因此，管理者必须在各方面不断推出新构想，运用新技术。不过因为管理者每天都要解决许多复杂的问题，往往忽略了这方面的职
责。他应该不断地革新，这样不但可使部属打破常规，对外界的改变及考验更具信心，而且还可随时修正各项程序，计划目标及作业等以配合客观条件。
九、管理者必须是好的沟通者
　　现代企业组织关系中，大家愈来愈注意管理方面的密切联系，而且都在研究如何才能更有效而准确地相互沟通意见及思想，因此，管理者都把注意力集
中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。“畅流”的主要目标是要传递及接收完整而精确的资料，同时，整理出机构中共同的意见及应
遵循的方向。如果实施得法，可促进成员与成员、部门与部门之间的相互了解。此外，一个管理者还要不断地分析及督导管辖部门，使意见及资料确能畅通无阻。这
也是考验各级管理者的一种方式。
十、管理者必须是一位好老师
　　虽然训练部属是专家们的事，但是有些训练，除管理者外，别人是不能替代的，因为管理者与部属间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专
家截然不同。他的主要职责之一是训练能干的部属使其具有发展潜力，但是，管理者仅发现人才是不够的，一定要使这个“人才”愿意接受训练才行。如果我们记忆不差，应该还记得一个好老师应是：
——教学相长，听与讲并用；
——乐“教”不倦，而学者乐在其中；
——喜欢与人相处，特别是学生，而且言行一致；
——具有完美的人格，学生对他深具信心；
——有教无类，并以青出于蓝胜于蓝为最大的欣慰。
要想做一个好老师，他须竭尽所能，有勇气接受失败，并具有不断追求成功的决心。

十一、管理者必须好学不倦
　　现代管理知识日新月异，管理者必须不断学习新技术及新方法，不能以为自己已经受过良好的训练而贻误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落
伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的。客观而言，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练
可以为以后的工作做准备。因而，管理者必须先接受好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。
十二、管理者必须是科学决策人
　　管理者的职责及功能发挥到高峰，便是作决策。他运用一切管理学上的方法和技术，其目的是作一个正确的决定，而每个人作决定的方法和程序都不尽
相同，因此，管理者必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时作出精密的决定。“系统化”决策也就成了管理者个人修养和生活方法中很重要的一环，其方
法是把例行公事让部属去执行，管理者才有空余时间去解决复杂而困难的问题。管理者不应替部属作有关例行公事的决定，他应该与部属直接讨论问题，最后
授权给最低层的负责人去作决定，但仍应负责，因此，管理者常常是紧张而孤独的。但是对于那些有勇气、有干劲、有才能和训练有素的人，他们所得到的报
酬是成功的滋味、受人景仰和个人的欣慰与满足。

十三、管理者必须是宣传鼓动家
　　管理者要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述概念，扭转看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观，从而使企业全体
员工产生持久的凝聚力，并在组织外部社会大众的心目中植下一种亲切友好的形象，使企业有一个轻松的外部环境和社会环境，更广泛地传播自己的企业文
化，提高自己企业的知名度和无形资产。
十四、管理者必须是创新者
　　一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。
十五、管理者必须具有鲜明的个性
　　开拓型人才最重要的是内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。管理者的个性特征一般包括：
主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取。
洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。
疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。
独创性：有别出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。
自信心：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。
坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。
想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。
严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美的结果。
幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。
勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。
狂劲：对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光辉顶点；对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标
的大胆追求。

　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作；

如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司
发行部联系。电话：010…62328573；联系人：李小姐




组织系统

第二章

　　　　　　　　　　　　　　公司的组织结构

一、公司组织结构的内容
（一）公司组织结构的概念及其作用
　　一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和
乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
　　公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就
很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
　在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的
企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944
年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而
不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
　　因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。
　　公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部
门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。下面分别介绍
“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。
（二）部门化
　　部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时
间，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想象。一个小吃摊是一个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到
没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关
制作食品的一切职能的厨师；摊主自己保留服务顾客和管理企业的有关职能；当这个摊主的营业再进一步地发展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师
的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监
督员，指挥男女侍者服务；店主本人则从事管理的职能；协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化
会出现在组织的所有各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？
　　部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是
职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据（1）职能。职能是指互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定
的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管
理效率是很高的，因为不要其它的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门
来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
　　几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是：①它是一个合乎逻辑的和经过
时间考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理
承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。
　　　按职能划分部门的缺点是：①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”
是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了；②于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。
（2）产品。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、
多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。
　　按产品划分部门的优点是：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为。目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度
的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得
每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。
按产品划分部门的缺点是：①必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营；②产品分部存在由于总部和分部业务的重复而
增加成