哈佛模式－职业经理人-第13部分
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一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
（四）模拟分散化组织结构形式
当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立
的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，
是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移
价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公
司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核
也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整
体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的
缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式（五）矩阵组织结构形式
矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构
就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的
经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍
然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经
理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。
职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目
经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点：
（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则
（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结
构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
三、公司组织结构的设计
（一）一般的设计原则
1。指挥系统
指挥系统是指组织中各阶层的每一个人均有上级，且每一个均须负责向上级报告。任何一个组织，只有明确其指挥系统，整个组织才能运转起来。指挥
系统的明确，规定了组织中信息沟通的路径和方式。组织中的任何人，若其意见沟通违反了指挥系统，将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都会引起被
越之级人员的不满。明确指挥系统，是组织有效运转起来的先决条件。
2。命令统一
指挥系统的明确并不等于命令的统一。命令统一原则的含义是指组织中指挥系统的每一个人，只需对唯一的一位上级负责。任何人接到两个或两个以上
相互冲突的命令时，都将无所适从。
3。责、权、利相统一
责、权、利相统一的原则，是适合任何组织阶层的管理原则。责、权、利关系中有两个核心内容，一是职权关系，一是责、权、利三者之间的关系。
管理中的权力，是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受，作为职权关系，上级总是
比下级拥有更大的权力，但下级不会把没有权力的“上级”看作他的领导。谁的实际权力最大，谁也就成为一个组织真正的统率。现代组织往往强调授权，但不能进行毫无保留的完全授权。授权仅是表示被授权者代替授权者行使所授权力而已。
责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，有了权力才有可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时就必
须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，即使做了，其积极性也会受到影响。组织中的某一层，特别是高层，责权利没有得到统一，则整个组织将是危险的。
4。精干、高效
精干原则首先要求部门化必须合理，根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。因为部门的数量越多，协调与控制这些部门的上级部门也越多，整
个组织结构就会变得庞大起来。
精干原则，还要求各个部门的人员配置必须合理。违反精干原则，一是使管理费用升高，经济性降低；二是使得管理层次不得不多起来，并且由于人员
的臃肿，工作的相互推诿，管理效率必然很低。
效率，对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效运转需要有一些条件。精干是前提；其次各部门应该有明确的职责范围和权限，建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。
以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大，动态性较强的公司组织，一般的部
分原则的框框则需要突破。所以，现代组织设计需要转为动态的原则。
（二）动态的设计准则
1。知识与职权的结合
现代组织由于分工的细致，越来越强调职权与知识的结合，参谋的作用将显得越来越大。参谋人员由过去仅仅是咨询的地位而可能变为拥有赞同性职权
甚至职能性职权，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融汇在一起，拥有部分的指挥权。这里只解释一下强制磋商和赞同性职权两种加强参谋作用的方法。
（1）强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用，某一制造部门经理的建议，须先和技术专家商讨后，才能向制造部副总经理提出，否则，制造部总经
理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。
（2）赞同性职权。赞同性职权是指直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持，才能生效。这就是说，参谋人员拥有否决权。实际上，参谋人员拥有三
部分的决策权，但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋班子来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。赞同性职权增加了决策所要经过的环节。
2。适应性与创新性
现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。
因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为着保持组织的适应性和创新
性，应该使组织具有以下的特点：
（1）小型化。所谓小型化，就是要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场
的变化，可以取得“船小好掉头”的好处。另外，小型工厂比大型工厂更为优越的是便于搞技术创新。小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批
量的多样化的高精尖产品。
（2）简单化。建立一个简单的结构形式，公司总部可以成为一个精干的班子，并且集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，仅仅拘泥于形式，因而对环境无力作出更为灵敏的反应。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。
（3）弹性的结构。即充分利用项目小组的优势。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响，即仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原
部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不象矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导，因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式，它可以根据需要随时宣告成立与解
散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。
（三）授权
在一个现代公司组织中，从总经理到工人都有一定的职权。职权包含着指挥、命令和处置的权限。上级有指挥命令下级的权限，工人有操纵设备和处置
作业问题的权限。在正式组织中，职权流动的方向总是向下的。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己
掌握。所谓授权，就是上级把权力委任给下级，规定职权的过程。授权的实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为
自己规定职权。
授权的必要性由以下各点说明：
（1）只有经过有效地授权，公司经理才能够集中精力处理公司最重要的问题，而不致于包揽所有的工作。经理不应当去做下级能做的事情。
（2）只有经过有效的授权，才能给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实公司的各级领导。
（3）只有经过有效地授权，才能够进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策最有效。逐级授权，有助于各级人
员有效地作出需要解决问题的决策。
（4）经过有效地授权，能够提高公司组织成员的士气，能够调动下级组织成员的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任。
但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，这对公司经营管理工作不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的。因此，关键问题在于如何合理的授权。要解决这个问题，有必要首先分析一下决定授权程度的影响因素。
在通常情况下，公司在决定授权程度时，需要考虑下列几方面的影响：（1）决策的重要程度。重要的决策，应由高一层次的组织做出；不太重要的决策，可以授权下一级做出。
（2）下级主管人员的能力。下级主管人员的能力强，授权可以多一些；下级主管人员能力弱，授权则应少一些。
（3）公司组织的规模。公司规模较小，集权程度可以高一些；公司组织规模大，授权程度则可高一些。
（4）对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强，则可以多授一些权；对下级决策的控制力弱，授权则应少一些。
（5）公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较快，授权可以多些，权力分散些，以适应变化的需要；公司内外条件与环境变
化不大，那么授权可以少些，权力集中些，有利于公司对整个组织的控制。
下面我们给出公司的授权原则：
①统一指挥原则。在授权过程中，要紧持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。
②逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始�
