哈佛模式－职业经理人-第19部分

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著。临所以信任必须架构在此特定基础上。在传统的联
盟中，信任几乎被视为经由合伙人互动而产生的联盟核心价值。
同样的，承诺、社交联系和规范与结盟的目的较密切，而不是联盟合伙人之间的强力社交关系。依赖与联盟目标息息相关，只要合伙人视其他合伙人为
达成本身公司长期目标，与联盟共同目标的重要推动者，合作势必受到鼓励。虽然此类自利行为看起来好像有点投机，但在未来合作中，大家仍会相逢。长
期来看，投机行为终究会自毁长城。任何合伙人的本身利益都受到产业规范的约束，这些规范引导公司内部的行为并使期望成形。这样的情形与研究所显示
的社会规范是联盟合伙人长期不断互动而产生的论调相左。临时性联盟有时是一时兴起而组成，彼此的共同目标也就变成“合约”的一部分。从规范来看，
目标的相容程度可因环境或产业需求而异。双方合伙人均须了解某些事物的影响力远超过他们的控制范围，例如科技变化，或一批未曾预料的竞争者，会使
当初联盟的动机失效，因此大家的目标开始分歧。届时，合伙人可能决定分道扬镳，或是可能同意重新分配其精力，共同从事寻求新的机会。很明显的，灵
活就是优势。
临时性联盟的规范在本质与发展上，不同于经常性联盟。当环境影响的是其他事件时，合伙人了解联盟很快就会结束，并且合伙人可能会成为竞争者。
当此情形，大家对其他合伙人的自我或竞争性行动，早已有所预期，并且对关系的持续不再抱持希望。只要联盟仍有理由继续来往，大家会互相表示或有默
　　　　　　　　　　　　　　契的继续合伙下去。经常性与临时性联盟之间最重要的不同点，是强调竞争性因素，例如威士卡与万事达卡在许多方面合作，包括设立标准、密码与基本的
　　　　　　　　　　　　　　　　智慧卡科技。但一旦合约达成，他们就会刻意积极地彼此互相竞争。这些公司知道，在面对整个银行信用卡事业时，没有在基本策略点上作出协议，则两者
　　　　　　　　　　　　　　　　面对的机会均相当有限。此时，或许最好参考“合作竞争”这个新主题。它企图从合作与竞争这类研究中结合最佳的要素。当双方合伙而得到某种共同利益，使其往后可以在扩大的市场上竞争时，就会使互补观念的意义更加显著。

　　　　　　　　　　　　　　　　临时性联盟是处在动荡环境下的企业，为求生存的部分解救之道。因此，表现的评量应该受制于与联盟形成之原因相关的目标。并且，最好将临时性联
　　　　　　　　　　　　　　　　盟视为替合伙人提供选择权追求未来联盟，或是一连串未来联盟。早期联盟失败，可能会妨碍再进入后来联盟的可能性。因此，公司可能会进行一连串的联
　　　　　　　　　　　　　　　　盟，企图获得竞争优势。
　　　　　　　　　　　　　　表现满意度就是企业交易符合合伙人对企业表现预期的程度。界定成功与表现的适当测量方法，在许多文章中早已争论颇多，但却莫衷一是。在临时性
联盟中，除了社交结果较不受到重视之外，多半运用专案导向的成功测量法，包括制定具影响力的标准、发展未来科技选择的策略组合、未来的策略性定位、
获得秘诀，与合伙人、竞争者及消费者的讯号往来，或公司要加入新兴市场的唯一性途径。我们最好视成功为通往未来竞争利益大道的过渡点或临时位置。
双方目前合伙成功，亦使得往后在预期更大的市场中成功地竞争。如果联盟失败，任何一方都无法独得往后竞争所需的技术、知识或对市场的影响。成功的
临时性联盟是必要的，但不保证公司在未来可以取得利润。
（三）信誉的重要
因为合伙人对临时性联盟有不同的时间预期，联盟要求合伙人遵守一套不同于经常性联盟的游戏规则。虽然这些临时性联盟时常与经常性联盟一样的密切合作，它们却倾向于显示较高程度的自我利益及有限制的承诺。在此类联盟中的合伙人，有很大程度须以略带机会主义的态度采用二元性看法：即管理人如何在不损害迅速创造价值所必需存在于合伙人之间的合作精神之下，来管理目前似乎完全相反的情况？部分解决方法是，预期中至少必须包容某一程度的自我利益，但是影响合伙人平衡本身及联盟利益的能力，以及快速将联盟带上轨道的主要因素是，每一合伙人在临时性联盟内的信誉，才是重要关键所在。
合伙人公平交易与合伙人的信誉，是快速发展关系过程重要的关键。信誉的好坏可以根据以往与公司的直接来往经验，或是一般企业界的评语。缺乏强大、正面互相影响的信誉效果，联盟内的公司无法快速进展到创造价值的阶段。
这在迅速演变的市场中通常是必要的。公平交易的信誉是快速达到密切合作所必需的信心基础，这使得合伙人确保在上述范围内，可以诚心诚意地交易。短
期机会的存在，势必不能有投机性行为。
信誉的第二个重要部分是独特能力。独特能力主要有二个层面，一个是与合伙人的技术、经营知识及核心能力有关。合伙人因在技术上或市场上独领风
骚而有吸引力，例如，升阳及网景两者因公认的专长，参与数项非排他性、非独占性，及有潜在竞争性的联盟，两家公司都被视为在其所属领域的科技领导
者。第二层面是掌握联盟独特能力的概念，当然这是一个较为模糊不清的概念。联盟独特能力的信誉给予潜在合伙人信心，确定公司有组织及满足联盟的管理
能力。这使公司对潜在合伙人更具吸引力，因为可以加强联盟迅速上轨道的能力，并且增进联盟成功的机率。在此情况下，合伙人是推动者，藉最小化与联
盟形成及价值创造有关的非生产活力，而取得联盟最重要的结果。而且，具备高联盟能力的公司，使其选择潜在合伙人的范围更为宽广，更谨慎于选择最佳
伙伴，优秀合伙人先中选，能力较差的合伙人选择权相对就会变少。
也许同时发展联盟能力、信誉的最佳方法，是发展联盟经验的深刻基础。但是，学习如何成功地管理联盟是一演进过程，公司只能从作业中实际学习。
例如，惠普不仅花费了大量金钱与精力训练其经理人联盟管理的艺术，也应用联盟学习一切相关事宜。一位惠普的企业发展经理人说：“在每一联盟成立后，
我们与所有的参与（惠普）部门，举行事后检讨会，检讨初期目标实际执行的部分与作对及作错的事。”这项资讯以文字记载后，加入管理简报中，然后再加在
联盟资料库内，从联盟经验中学习建立系统性的作法。惠普整个公司，以即时基础改进未来联盟管理能力。难怪惠普享有联盟合伙人的正面信誉。康宁公司
也被视为是一家具核心力量的正面联盟文化。经理人在联盟初始即接受各种训练，然后逐渐扩大他们的联盟责任。
我们叙述一些主要公司活动的联盟现象，就好像综合企业之于20世纪六七十年代，联盟已经崛起成为20世纪90年代重要的组织形式。因为联盟一词已
经被滥用误解，我们为反映此现象，乃定义联盟，并且建立精确的标准。联盟与联盟管理是一动态过程，其目标、需求及管理过程皆不停地改变，与生命周
期类似。最后，我们介绍临时性联盟的概念，其快步调、瞬间的关系似乎更能掌握初萌芽的产业联盟本质，这些短期联盟结合成网络组织而能与其他网络组
织竞争。我们也将这些联盟形式与较传统、稳定，时常以婚姻作为比喻的联盟互相比较。

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职业经理人生涯设计

第二章

　　　　　　　　　　　　　　角色的转变

一、管理者人生第一角色——探险家
（一）培养探究的心
达·芬奇说过：“我漫无目的地在山野四处行走，为无法解释的事物寻求可能的答案。为什么贝壳与一般在海中可见的珊瑚、海草的图样一起出现在
荒无人迹的山上？为什么雷声比形成它的缘由持续得更久？为什么闪电的出现只须刹那，但在雷声传达前却要经过一段时间？投石于水，为何掀起层层涟漪？
飞鸟为何能在空中停留？这些使我感到迷惑的问题及不可思议的现象，一直引我深思。”为产生新的构想，必须要有充足的资料——如事实、理论、概念、规则、
资料、感觉、印象等。优秀的探险家绝不会老在同一个地方兜圈子，那就像是在已经挖空了的矿床掘矿。但假如能以好奇心探求新的领域，就可不断发现原
料的新矿床是那么丰富地引发采集的欲望。
因此各位应该从已经习惯了的路上走开，到一个未知的领域去，并向广阔世界打开你隐闭已久的心房。如此说来，优秀的探险家必然具有积极敏感的“探
究之心”，随时从周围发现许多有益的材料。具有“探究之心”的人深知自己找来的材料，有从此一形态在根本上转化成另一个新形态的可能。
像这样的人不论到机场、博物馆，或其他任何地方——杂货店、高级洋房，甚至垃圾场、荒芜的山野，都可能找到触发奇想的灵思，其范围愈广，变异愈大，所产生的构
想则可能愈具独创性。
（二）明确目的
在日常生活中，总是不断出现扰人安宁的噪音，鸡尾酒会中人声的喧哗、酒杯碰撞的咣咣声、嘈杂的音乐等等。在诸如此类的噪音里，我们却仍然了解
交谈对象所说的话，这是由于我们的注意力有选择性，能以对准频率的方式接收某些通讯，同时忽略掉其他杂质。请任意在周围找出五件蓝色的物品。一旦你心中存有“蓝色意识”，你的眼
睛便开始注意一切属于蓝色的东西，桌面上的蓝色书本、椅子上的蓝垫、墙上那幅画作里的蓝影，突然一一映入你的眼帘。记住所听的话，你将在一天中至
少听见那句话六次以上。同样地，你也会发觉，当你买了一部新车时，会很快地在大街小巷见到许多同型的车子。有趣的是，据说有人在卖掉过去常用的“别
克”车之后，就再也不曾见到别克车了。这是因为人总会找到自己正在找的东西。
（三）拓宽视界
　　很多卓越的创意都是创作者从自己的事业领域外找到资料，辗转运用到自己的范围之内而产生。橄榄球教练库努特·勤克尼在观赏歌舞表演时，由队伍
的动态变化构思出著名的“四骑士”后卫防守战略；布里克林由会计学中获得财务分析表的概念，从而设计出名为“维西卡尔容”的微电脑工业程式；在第
一次世界大战时，军方的设计家借用毕加索和布拉克的立体派画作智慧，构想出枪炮所使用的迷彩；数学家约翰·佛洛伊曼分析玩扑克牌的人惯有的动机，
进而开发出成为经济模式的“游戏理论”；第二次世界大战中所使用的“无法解读”的美军密码，是以那巴赫族的语言为基础；莱特兄弟本为汽车修理工；
从生物学可以得到设计广告的灵感；更有由垃圾堆看出新机的投资者。汤姆斯·爱迪生为同事所作的建议的确饶有深意：“要培养经常注意是否有人正利用新鲜有趣的资料进行构思的习惯，至于要如何在自己的问题上活用新资料，则须多方面运用个人的独创力。”
（四）找更多的资料
　　两度荣获诺贝尔奖的来那斯波林说：“想得到好材料的最佳方法是获得很多材料。”这句极富启发性的话，最初的含义是美材难求。而更积极的诠释则为：
不论任何信息，对眼前的问题都可能助益有限，但搜集愈广泛，便愈接近目的地。因此，真正重要的是尽可能获取大量的“正确答案”，即使未必全派上用场，
但，请把判断的工作交给法官执行吧，切莫因此压抑探险家旺盛的活力。
　　通常，摄影工作者在重要的摄影活动中会采用大量拍摄的方式，可能30张、50张，甚至数百张或者更多。他们事先安排妥曝光、照明、滤镜等变因，
在不同的设定下大量拍摄，因为他们深知，真正出色的作品可能只有二三帧而已。诚如一位摄影师，最近坐上一艘捕鲸船，拍下近850张照片，但其中真正
令他乐于向朋友展示的，竟只有11张而已。
　构想出“个人电脑”这个新语汇的电脑学者阿兰凯，就坚信搜索大量材料的价值。他表示：“即使是平时众所公认的强人，在酒后的闲谈中也会吐露，在他所找到的材料中，20个里面可能有19
个是不能用的。他们之所以能够想出超越一般人的少数卓见，主要在于有丰富的想像力，以及充足的材料。”发明家雷·多鲁比也抱着相同的信念：“发明是一种技术，有些人具备这
种技术，有些人则没有。但发明的方法却可以学习，那就是，必须努力抑制自己立刻采用第一个解决方式的冲动。因为很可能在前面不远处，或转弯的地方，
有个完美的答案正在等候你。作为一个好的发明家，必须时时警惕自己：“那的确是一个方法，但并非最好的。”并继续锲而不舍地追求。愈
是不易满足的人，愈能够发挥创造力和想像力。为了不让鱼发臭，你该怎么办？立即烹饪？冷冻起来？作为猫食？也许你会焚香掩臭，或者索性不要把上钩的鱼自水里拉起，也可能有人突发狂想而砍
掉鱼的鼻子。
（五）善于利用一切资讯
　　亚力山大·格雷汉·贝鲁正孜孜于发明助听器；哥伦布正准备渡到印度；山达上校正动脑筋要把油炸鸡的配方卖给餐厅；物理学家想由调整电波障碍的
契机中构想新式天线，却意外地从银河中发现电波。我们经常因找到与目的物不同的信息而得到意外的收获，因此探险家们不必害怕误入歧途，别忘了担负
评判之责的是各位“法官”而不是“探险家”。
　　“苹果”牌电脑的创始人之一史提夫·约布斯，对不同的人在创造力方面是否有很大的差距问题的回答是：“革新电脑的过程结合个人的创意、努力及
过去的经验，这多少也靠些运气。但是假如只有与一般人没两样的平庸经验，又不愿放大眼界