哈佛模式－职业经理人-第65部分
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畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他，但却不敢冒“风险”——因为，这等于变相提出辞职。
——支助型：对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。
这种类型的管理者认为他最基本的职责，是为部属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道
那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在部属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，
支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，部属乐于到他那里去交换思想，相互间有信赖感。当他的部属调离之后，常常会怀念他，感谢他的
“栽培”。
五、情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。
“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责，他的行为包括告诉人们——做什么事，如何做，何时做，何处做，由谁去做等。
“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度，
归纳出四种不同的领导风格：
风格一：高职责、低关系。
风格二：高职责、高关系。
风格三：低职责、高关系。
风格四：低职责、低关系。
赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。
影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪，展开实
际行动。这种行为代表风格一。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由
于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，因此，指挥官改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
六、领导人与非领导人处事方式比较
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式，分列领导人与非领导人的不同处事方式。（参见下表）
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经营战略
第七章
居于行业不同竞争位次的企业战略选择
一、高密度竞争——位次竞争战略的形成
竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的
市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、
铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。在半导体市场方面，也是由日本电气（23％）、日立（18％）、东芝（17％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）构成的。其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前
都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：
1。要利用竞争有效地刺激技术革新；
2。不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态
二、位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争
对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产
业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。
为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来
补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
（二）第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第
一位挑战。
例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，
更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取
第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，
则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
（三）第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的产品战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。
对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位企业。
（四）第四、五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域
去。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木、大发、日野、富士重等公司的战略是，避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）构成。
三、后发企业的竞争战略
（一）后发企业的基本战略
在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中，后发的企业是弱者，经常肩负着很的负担。就像美国的战略研究所PI
MS和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍，总资本利润率将提高20～30％。这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展
则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。
后发企业所具有的不利条件，可以列举如下：
·研究开发的费用少；
·在生产和流通领域中的经营规模小；
·直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；
·在用户和社会中的名望低；
·筹集资本的困难大；
·职工的士气低；
·结果是总资本利润率进一步下滑。
这样说来，难道由于这种恶性循环，后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。
对于后发企业来说，如何从自己的地位出发，迅速地适应环境变化是最重要的问题。
就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。
预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。
抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。
（二）后发企业的战略路线
可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。
1。扩大市场占有率，轻视资本收益率
这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。这种办法比重视当前收益更重视市场占有率。卡西欧的台式计算
机、数字式钟表、吉田工业公司的窗框、本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。
2。扩大市场占有率，也扩大收益率
这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利
润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。
3。保持一定的市场占有率，重视资本收益率
这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。
4。确保市场占有率，牺牲收益率
在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时，后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能
力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。
5。减少市场占有率，扩大收益率
这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一
面赚钱一面退出市场。
6。减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。
一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也
是可能的。
（三）市场细分与重点突破
后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公
司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。
因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。但是在实际上，
许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。
由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。
无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、
制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
四、进攻战略——瞄准出头鸟
领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方
面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量
对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不
相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都�
