松下幸之助用人之道-第4部分

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　　不过，有一点要了解的是，这种能力、这种适合性并非一成不变，而是可以进步的，所以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进，即使现在不是时机，将来也有可能胜任的一天。

　　在同一企业里，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。

　　如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但谁也没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。

　　这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总部知道之后，马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。

　　这是一件很值得研究的例子，三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分奥妙呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？

　　松下先生认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性和特长无法配合得宜，习惯上，我们承认多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人的智慧，不如综合多数的观点。然而，每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不一，或个性不投，往往容易产生对立和冲突；这样一来，力量就会分散抵消掉。所以人多有时反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子，因为把社长调动了之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，分开后他们都能发挥自己的力量，分别创造出优良的业绩了。

　　这种情况，不只是经营者，也可能发生在每个人的身上。以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，因而无法发挥工作效率。相反，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥惊人的绩效了。

　　所以，在用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。当然，人事调配也不是件简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，时时都会产生相互排斥的现象。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。这点，在人员编组的时候，应该首先列入考虑，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。

　　怎样达成人事协调呢？首先，我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点我们很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，他们都会发挥自己的特长，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。

　　现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生，应该是得天独厚，但业绩并不像我们所想像的那样好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但我想其中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。

　　一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，甚至可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

　　我们常听到“适才适用”这句话，其广义的解释也应该包含“人事协调”在内。

　　如果一人可以做好的事，就没有必要派两人去做；该两人做的事，也要依各人特长，做适当的分配。

　　假设一个公司原本有三个部门，现在想将它缩小成为一个，同时要将它提升为世界性的事业，这种作法正确吗？我们肯定会想：原来的三个部门都有相当程度的规模，并且都能为公司赚进一笔财富，他们怎么能舍得放弃任何一个部呢？但为了更远的目标，应该超越这层障碍，全力集中在最好的一项，将它提升到世界性的水准。这样一来，资本就会集中在一个项目上，今后，日本可以多朝这个方向发展。

　　因此，该合并的公司就合并，分立较好的就分立，这种决定要经过公司详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度，想在这么广大的世界中，推展一项出色的工作，资金一定不够。如果把范围缩小，同样的经营方式就可加深其深度了。

　　最近人们常在各方面运用适当的经营法，但在用人方面，就不十分恰当。一件工作，如果由一个人负责就可以做得很好，就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责，就要考虑每个人的适应性，做适当的分配。在经济开放的今天，这种人员配置的问题是非常重要的。

　　人员配置处理得当后，最好是把某个人固定在一个位置上，但如果人事调动频繁，才能来不及发挥，会导致经营方针的动摇。

　　最近，有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培养德智体兼备，能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰，全看教育是否成功也不为过。因此，大家对教育纷纷提供意见，教育当局也做了很多改革措施，这是很好的现象。

　　拿国营公司来做比喻，假定会长每年更换，副会长两人，其中一个也是每年更换，另一个的任期最多也是两三年，各部门的高级干部也两三年就调动一次，结果会变成怎么样？根据松下多年的经验证明，不管你网罗了多少最优秀的

　　人才，如果主管的调动这样频繁，经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人，用比较长的时间，根据自己的信念，以一贯的方针去经营，相信效果一定比较好。

　　教育是百年树人的大计，它的重要性、它的困难，不是经营一家国营公司所能相比的。而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动，真的能产生预期的教育成果吗？这是个很值得深思的问题。

　　当然，能当部长的都是特别优秀的人才，国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明文规定，可是如何活用它，却要靠主管的学识经验了。因此，我认为一两年的任期实在太短，有才能也无法发挥，还是让一个人有比较长的时间继续掌舵，才能向一个固定的目标前进。

　　如果天底下只有好人而没有人做坏事的话，那天下就太平了。实际上这几乎是异想天开，根本不可能的事情，世界上任何一个角落总难免有人会做坏事，这差不多已经成为一种常态了。对于这些做坏事的人，松下是如何来应付的呢？松下也曾经为这样的事情伤透了脑筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干活，这对于一个初创事业的人来说，头一回碰到这种事情，感到非常头大。

　　有了这样的员工，真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营者，不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题，松下当然也想过干脆把他辞退让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？该怎么办呢？他考虑种种做法，晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲，把员工辞退是一件比较简单的事情。只要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来，那样做未免过份了一点，但当时一般人似乎都能够谅解，这么做并没有什么不妥。

　　所以，当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费了不少精神雇用下来的，如果因为有点不太遵守规矩做事，就马上予以开除，就人性上或者经营者的立场来讲，实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢？是辞退好呢？还是不辞退好呢？松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。

　　在这样左思右想的时候，松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本，大约每五十人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例，而且想要降低都十分困难，要完全消除更是不可能的事情。

　　以天皇之尊都可以容忍，象松下他们这么一个小工厂的所有人，又怎能不见贤思齐？天皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍，那松下一定也办得到，而且应该这么办。所以他就决定对偷懒的那位员工不施予惩罚，也不予辞退。

　　从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学，这可能是因为管理员工不易而获得的经验吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝，但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的话，那么要统驭员工恐怕就很困难了；反之，假如有这种事情马上就能发现，那就比较不用操心的了。

　　所以说，当老板的人对员工也应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的人，也不必因此对大家都抱着警戒的心理，这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心理，才能把握住人性。

　　那么，如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢？答案只有一个：深入民众，精细观察。只有设法与各类人接触，积累各种经验，最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人，原则上须有丰富的社会经验。这种经验，既要有专业方面的，又要有社会人情方面的，还要有判断快捷准确，能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力，并非每个人都具备，所以，有的人可以为帅，有的人只配做将，更有的大部分人只配当兵。当然，并不是说人的能力是先天决定的，地位是上天安排的；而是说，要想成功，必须在先天的基础上进行后天的社会努力。天份差不多的人，勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果，是深入社会精细观察的结果。

　　领导者以上的经验和能力的培养固然不易，但有了这经验和能力之后，还须注意一个问题，那就是要以坦率的心情去领导部属，洞察人心的微妙。有了能力却心胸狭隘，刚愎自用，不再去精研微妙变化的人情关系，恐怕也难以成就大的事业。事实上，每一个成功的领导者背后，都有一大批优秀的、乐于被他使用的部下。其实，领导者与部下的关系，就如大脑对于四肢。四肢的伸缩能够完全听命头脑的指挥，就能够达到预期目的。领导者思想意图的实践化、物质化，就是靠这些“四肢”来完成的。所以，要想获得部下的爱戴，必须以坦率的心情去对待他们，能够洞察他们的人情本能并因势利导。要知道，古往今来无论是杰出的政治家，或成功的领导者，都因为他们能够洞察人性的本能，并利用其优缺点，导向自己所预期的目标。如此，不但事情办得顺利，还能深得民心。





松下幸之助——用人之道……三　合理安排领导的群体结构



三　合理安排领导的群体结构

　　每一个领导者总想成为一个深孚众望的领导者，怎样才能实现这一愿望呢？关键取决于他是否具备了一系列孚众望的个体素质。

　　孚众望——信用、诚实在众人之上，这是一个相当高的要求。然而，这个要求又绝非抽象、不可琢磨，在普通老百姓的心目中，它又是一个实实在在的概念。

　　为了说明这种似乎抽象、但又实在的素质。这里试举数例。

　　京剧《海瑞罢官》的最后四句唱词是：

　　　　“天寒地冻风潇潇，去思牵心千万条。海父南归留不住，万家生佛把香烧。”

　　当海瑞公正廉洁、明断公案、为民雪恨、大杀贪官而不记罢官南归之恨，人们出自内心的惋惜之情便成了这感人的诗句。它令人深思：官位大能孚众望吗？不能！权力大能孚众望吗？也不能！孚众望乃是许多民众出自内心的敬仰，这是不容易轻而易举得来的。

　　现代心理学研究表明：工资、报酬、奖金、生活压力等因素，如果发挥得好的话，也只能调动人的工作能力的６０％，另外４０％，则有待于领导者或领导集团的特殊才能来调动。领导者的这种特殊才能和素质，是通过他的一言一行、一举一动，十分顺乎自然地表现出来的。领导者的这种表现，常常能很自然地赢得人心，受人敬佩，深孚众望，象磁铁一般地吸引人。

　　人们对领导者和领导层的孚众望程序，通常是能够比较清晰地觉察出来的。革命战争年代，国民党反动派手里握有那么大的权力，加上帝国主义的飞机大炮，为什么不能维持其政权呢？共产党领导的人民军队，为什么能凭着小米加步枪打败日本侵略者和国民党反动派呢？人们在回答这个问题时，可以讲出许许多多大道理。但是，往往又可以从一个很细微的镜头中觉察出它的真谛。如电影《风雨下钟山》大军南下的一个镜头中，人民队伍的雄壮行列，就反映了共产党是顺乎民心的。人们常常以“人一走，茶就凉”的话，从反面说明领导者切不可放弃领导位置和权力。当一九七六年周恩来同志与人们永别的时候，人们的怀念之情哪里“凉”得下来呢？那时，江青反革命集团已经篡夺了党和国家的很大