企业家的管理兵法:战略实论-第14部分
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的成功典型。
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商。2004年底，中粮开始从单一进出口公司到国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产、房地产开发和金融服务等多元化企业的转变，涵盖了从种植养殖（上游）到生产、加工（中游），再到市场营销、储运（下游）等诸多环节。目前，中粮已经形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，再加上2009年投资蒙牛乳业，可谓是“食品产业航母”，真正实现了“从田园到餐桌”的全价值链。
2005年，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。而专业化的业务单元，就是每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，在所在行业中形成行业领导地位，在一些形不成领跑地位的行业逐步调整退出。通过资源分配，中粮集团把资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展。
战略的实质就是如何布局。在“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略的指引下，2006年，中粮开始了产业的整体布局，对企业业务进行了调整——把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。2006年11月，中粮入股丰原生化，向生物质能源和生物化工产业拓展。2006年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资。
2007年1月，中粮集团将34个业务单元集中成九大板块。其中包括：经营农产品进出口贸易的中粮粮油有限公司，主营品牌食品和酒类的中国食品有限公司，主营食品加工和生物燃料的中国粮油有限公司，地产酒店板块，负责土特产加工贸易的中国土畜产进出口总公司，负责培育潜力业务的中粮发展板块，以番茄和糖类加工为主要业务的屯河公司，中粮包装和金融事业部。
2007年3月，“中粮国际”分拆形成两家上市公司——主营品牌食品饮料业务的“中粮国际”（后更名为“中国食品”）和主营粮油加工业务的“中国粮油”，为中粮两大核心业务构建国际融资和兼并收购平台，使上市公司更加专业化，更专注于产业战略，整合管理资源。在并购中谷、中粮国际更名的前后，中粮还收回了上海福临门，成立中粮食品营销有限公司，致力于中粮集团在国内生产的“福临门”、“四海”、“滋彩”等系列厨房食品的营销推广和品牌运作等事务。
中粮从核心业务农产品贸易出发，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易以及物流各个环节延伸。同时，在粮食加工领域延伸产业链条，对粮食贸易形成支持与互补。重组中谷集团，构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；重组华润酒精、丰原生化，进入生物质能源产业并成为这一行业的领跑者。 通过产业整合，中粮进一步清晰和完善了粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链，如图4…3所示。
图4…3 中粮集团粮食加工产业全价值链
2009年3月31日，在“百家食品企业践行道德承诺活动网上行？中粮集团篇”发布会上，中粮集团董事长宁高宁称，“中粮的全价值链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，以打造“安全、放心、健康”食品产业链，建立从“物料源头到销售终端”全过程控制体系和食品安全可追溯体系。”
中粮特有的全价值链商业模式的特点体现在：第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商；第二，建立国内粮食采购与分销渠道，使粮食贸易与粮食初加工业务和品牌食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同；第三，根植于粮食、农村、农民相近的产业，逐步产生出新的产业链，如介入生物质能源领域；第四，基于业务现状和经营能力建立的商业模式，是符合市场要求和集团战略发展的，是可复制、可持续、有生命力的。
中粮集团的全价值链，降低了企业整体成本，真正实现了企业在文化上、财务上以及业务上的协同性，提高了企业的整体竞争力，并最终在粮油进出口贸易、加工、生化能源、果蔬行业形成领导地位。
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第二节 构建企业生态链价值网（1）
生态系统是生态学的一个概念，任何一个生态系统都由生物群落和物理环境两大部分组成。而活的生物群落是构成生态系统精密有序结构和使其充满活力的关键因素，各种生物在生态系统的生命舞台上各有角色。同样，一家企业不能孤立的存在于社会中，它必然要存在于周围的政治环境、经济环境之中，和周围的环境产生这样那样的关系。因此，将企业与周围的环境看作一个整体，也就构成了企业的生态系统。
企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等的不确定性，正迅速改变着企业生存与发展的内外部环境。在这种局势下，企业要获得竞争优势必须开拓新的视野，要能尽快调整组织结构，根据外部的变化迅速地做出决策。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享，各种各样的企业在发展中互相依赖，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中，企业之间互相利用，相互制约，共同成长和发展。因此，企业如何在生态系统中进行战略定位和布局，实现生态管理，整合内外部资源，以构建企业自身的价值网，需要了解企业生态系统的运作管理过程。
建立企业生态链
如果将商业“生态链”与生物生态链相类比，那么，传统企业可以是商业“生态链”中的某一元素，如：某一种植物、某一种动物、或是一条河流。企业要保持可持续发展，应该摆脱孤立地生存与发展的局限，着眼于企业布局和不同企业之间的互补，从而构建起企业“生态链”。举例来说，摩托罗拉要在天津投资设厂，那与摩托罗拉合作的物流公司、公关公司、广告公司、咨询公司、会计师事务所、律师事务所都要同步进入大陆，形成一个企业生态链。中国的手机生产商要与摩托罗拉竞争，就要与这样一群全球最顶尖的企业展开竞争。
当今社会很多产品都是由材料供应商，制造商，物流商、零售商等等这些企业的支持和服务完成的，大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。企业生态链内的企业相互依存，专业分工。
发达国家从20世纪90年代就开始了这方面的探索，丹麦的卡伦堡生态工业园就颇具代表性。这个生态园区以发电厂、炼油厂、制药厂和石膏制板厂四个厂为核心企业，其中一家企业的废弃物或副产品作为另一家企业的原料，建立起“纸浆——造纸”、“肥料——水泥”和“炼钢——肥料——水泥”等企业生态链，既避免资源浪费，降低了治理污染费用，企业也从中获取了不菲的经济收益，可谓“一举多得”。
还有沃尔玛和微软，他们都不将注意力主要放在内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。
在这些企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的价值网。
第二节 构建企业生态链价值网（2）
与生物生态链类似，企业生态链的特征是，具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态链中的各参与者彼此命运攸关：如果生态链健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果生态链不健康，所有参与者都会深受其害。 在可口可乐与汇源的并购事件中，长期致力于汇源果汁的朱新礼对整个产业链了如指掌，他深知这条产业链存在两个问题。一是产业链下游，汇源的销售额遭遇瓶颈，连续好几年都在20多亿元徘徊，20多家罐装厂的利用率不足50％。所以，他需要借船出海，选择全球最有影响力的品牌可口可乐不啻为最佳的选择。二是产业链上游，中国水果上游加工市场发展空间巨大，每年有2亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8％。面对这一巨大的蓝海市场的诱惑，朱新礼迫切希望投入更多的精力。
所以，在收购协议达成的同时，汇源方面提出了可口可乐上游采购的约定。朱新礼希望将他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统，并借助可口可乐的采购系统向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料。朱新礼希望卖掉果汁产业链下游的罐装业务，将所有资源转向上游的水果深加工，操盘全球果汁原料的供应链条，控制整个产业链的核心制高点。这样，汇源不但避免了和可口可乐在果汁市场上的激烈竞争，反而和可口可乐构成整个产业链的上下游，都成为企业生态链的成员，提高生态链整体的竞争力。
虽然最后商务部根据《中华人民共和国反垄断法》禁止可口可乐收购汇源，但朱新礼的这种整合整个产业链条、构建企业生态链的战略思路值得很多企业学习和借鉴。
可见，未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。
企业生态系统的管理
对于企业生态链的管理，应该纳入到整个企业所处的生态系统的管理中。企业生态链注重在产业的价值链条上获得竞争优势，实现价值链上资源的整合，达到价值链上各企业的和谐共生发展。而企业生态系统则从一个更高的层次理解企业的使命，企业必须与社会环境和谐共处，才能基业长青，实现可持续的发展。
企业生态系统管理是一种管理理念的变革，其具体涵义是以人和自然关系为行为导向，在既有利于人类生活又有利于自然繁荣的前提下，将生态意识应用到管理工作中，按生态规律来进行管理，促进人与自然界的共同进步和企业可持续发展。
以生态自然观作为管理理念构建企业生态管理系统，使企业与其赖以生存的自然生态环境相协调，建立和维护企业的社会责任。企业生态管理系统包括战略生态管理、生产生态管理、人力生态管理和营销生态管理（如图4…4所示）。
图4…4 企业生态管理结构框架
战略生态管理是指把环境保护纳入长远的发展战略和决策中，注意企业和自然环境的协调发展，实施可持续发展战略，维护经济增长所依赖的生态环境的有序性。战略生态管理强调在制定和实施企业战略中充分考虑整个生态系统成员的利益，强调以大环境为基础建立战略生态系统，遵循整体优化、协调共生和生态平衡的原则。
第二节 构建企业生态链价值网（3）
生产生态管理就是指既可满足顾客需要，又可合理使用资源并保护环境的实用生产方法和技术措施，以使原料和能源消耗最少及废物减量化、资源化和无害化为目标。生产生态管理包括生产环境绿化，最有效利用资源，尽量使用无毒无害的原材料，采用污染尽可能少的高新技术设备，以低耗、低污染的材料引导顾客消费，对残余产品进行分解、拆卸和重新使用，使产品废弃后对生态的影响和破坏降至最低。
人力生态管理是指以人为本的、同时强调人类活动及其解决所面临的一切问题，都必须在整体层次上进行，必须服从生态系统的有机整体性的规律，企业员工的创造性和能动性只有符合自然规律才是有意义和持久的。企业管理者须从企业整体和社会大环境的角度来合理地管理审视企业员工及其行为。
营销生态管理就是要求企业在产品包装时应尽量降低产品包装物或产品使用剩余物的污染，积极引导消费者在产品消费和废弃物处置等方面尽量减少环境污染，主要表现为绿色营销。绿色营销主要是指企业对分销和促销环节进行生态管理，包含运输工具的选择、中间商的选择、促销方式的策划与实施等。
总之，和谐、共存和发展是人与自然界彼此依存的永恒法则，在生态危机频发的当今社会，作为社会系统子系统的企业，生态化管理已成为一种趋势。为使生态管理真正落到实处，企业还应结合自身实际情况，建立企业生态管理具体衡量指标并进行分析评价，使企业生态管理真正做到有据可依。
构建企业生态链价�
