企业家的管理兵法:战略实论-第5部分
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，1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。现在，三一集团已经是全球最大的混凝土机械制造基地，占有50％的国内市场份额，在重工制造领域这个大产业中找到了成功之路。
第二，要看这个产业的组织结构。产业组织结构是指同产业或市场内企业之间的结构和关系，既包括企业规模和规模结构，即大中小型企业各自的比重和市场竞争关系；又包括生产经营同类产品的企业间相互分工和协作的关系。 一些企业家有时会犯常识性错误，选择产业时都选择成长性很好的产业。但实证性的分析证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得好的公司，比如，可口可乐、麦当劳。而中国的旅游业，改革开放以来一直保持20％以上的成长速度，未来发展前景也一定更好，但中国旅游企业却没有赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面根本不适合大公司生存。
第三，要看进入这个产业有没有现实的盈利模式？这个产业的利基总量到底有多少？在这样的总量中，需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达到一定的市场份额？赚取多少利润？例如，在互联网行业中，盛大很早就开始了盈利的商业模式。它的投资主要是获得游戏授权或者开发游戏，游戏如果受到欢迎，增加用户的边际成本几乎就是零，印制新的预付卡就像是印钱一样。随着几分钱几分钱的积累，盛大几乎从2001年组建以来就一直盈利。陈天桥也因此成为中国最富有的人。
第四，要看这个产业的资源和资产是如何分布的。如果想进入一个行业，一定先要研究这个行业的资源和资产是如何分布的，如果没有资源就不要进入这个行业。例如，庄吉集团在服装经营过程中，积累了国际贸易经验，看到全球贸易带动了远洋运输业的快速发展，船舶需求量巨大：目前我国承接全球船舶订单量在世界排名第一；国内一些船舶制造企业订单甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，庄吉先后收购、兼并了乐清凯泽船业、鑫煌船舶、远东船舶等三家船业公司，斥资8亿元进军船业。庄吉现已与中国机械工业集团等船舶公司合作，并承接了来自巴拿马、希腊的精品船订单。目前，庄吉服饰年生产能力为100万套（件）男装（2007年产值18。5亿元）；全部完工后的庄吉船业，年生产能力为30万载重吨（按每万载重吨8千万元计，产值约为二三十亿元）。书 包 网 txt小说上传分享
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（4）
第五，要看这个产业的管制情况是怎样的。政府的产业政策都会影响行业的结构规模和利基。此外，也不能只看这个行业现有的地位，要看在产业结构变迁中处于什么位置，是处于变革中的领导地位，还是被淘汰的地位。例如，对监管政策极其敏感的电信行业，监管政策的一个微小改变，通常就可引起百亿甚至千亿财富的流向和重新分配，也可能决定不同技术、公司的兴衰。
第六，要看这个产业的技术走势。这个产业的核心技术掌握在谁的手里？如果进入这个产业，能不能通过并购等方式拥有这个产业的核心技术，或者未来的核心技术？这也是选择产业前必须考虑的。例如，路明集团的一项核心技术是发光芯片，这项技术就是从美国并购得来，通过消化吸收再创新，让路明集团成功集成了发光芯片的核心技术，一举使中国半导体照明产业的核心技术步入世界前列。
除此之外，在进入一个产业之前，还必须研究目标行业和现在行业之间的协同和呼应。发挥产业协同效应就是在整合企业的各种资源，形成完整的产品链和服务链，是企业内部资源的优势互补。随着人们消费越来越理性，品牌消费观念越来越强，从卖产品到卖生活方式，由大品牌来提供一站式解决方案受到大部分消费者的认同。例如，吉事多在中国制造基地已拥有制造规模与技术成熟的五金厂、浴室柜、橱柜等整体配套系列的家居用品，而且拥有独立的吉事多生活馆，从产品到服务，一站式解决。
三、价值链选择
战略管理大师迈克尔？波特最先提出价值链的概念。他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。
产品从原料到设计、生产、物流、分销，直至零售给消费者的整个产业价值链上，生存着无数多的企业。然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下*业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。
价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。
要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节。
所以，企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。于是，企业战略的另一重要角色就是对价值链关键环节的选择和优化，从而将资源集中在价值链的核心价值环节。
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（5）
战略是一种定位
战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍，以形成一致性的经营方向，而企业的持续竞争优势、成功的源泉来自于有效的战略定位。
企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位；不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。实践中，企业必须将资源集中于关键领域，对目标客户和提供的产品和服务进行定位，构建自己的企业生态链；同时对提供的产品和服务的方式进行定位，用差异化或低成本赢得客户，最终实现核心竞争力的协同。
一、目标客户定位
战略是指导或决定企业发展全局的策略，在它需要回答的问题中很重要的一个是，“谁是我们的客户”、“我们为谁提供产品和服务”。对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占居有利位置，从而赢得市场。
企业的目标客户定位，就是要找到一个最适合自己的市场。目标客户定位是企业制定市场战略的第一步。从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位。市场细分的基本观念是：通过统计方法，研究基础变量（如消费者的性别、年龄等）和行为变量（如对产品的购买率）之间的关系，并在此基础上选择特定的顾客人群，制定相应的营销组合。
企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。
对于顾客而言，细分和定位意味着更合乎自己需要的产品和服务。这种个性化的服务是顾客以最小的代价获得最大效用的最佳方式。因此，目标客户定位是争取顾客最有效的手段之一。
在目标客户定位的基础上，对企业要提供的产品或服务进行定位，以及如何高效率地为客户提供产品和服务、给顾客带来更大的价值等进行定位；将为选择相应的市场战略提供依据。
二、产品和服务的种类定位
当企业选择了某一产业或行业，其产品和服务范围也由此确定下来。产品和服务的种类定位，是指企业用什么样的产品或服务来满足目标消费者或目标消费市场的需求，它是将目标客户的选择与企业产品和服务相结合的过程，也是将市场定位企业化、产品化的工作。
在产品和服务定位中，一般说来应该定位以下内容：
？ 产品的功能属性定位：产品主要是满足消费者什么样的需求？对消费者来说其主要的产品属性是什么？
？ 产品的产品线定位：产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度的问题。
？ 产品的外观及包装定位：产品的外观与包装的设计风格、规格等。
？ 产品卖点定位：即提炼出产品USP（独特销售主张）。
？ 产品的基本营销策略定位：确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者？以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。
？ 产品的品牌属性定位：主要审视产品的上述策略的实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果冲突，如何解决或调整？ 电子书 分享网站
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（6）
如何进行产品和服务定位？
1）分析本公司与竞争者的产品。分析企业自身及竞争者所销售的产品，是定位的良好起点。
2）找出差异性。比较企业自身产品和竞争产品对产品目标市场正面及负面的差异性，有时候，表面上是负面效果的差异性，也许会变成正面效果。
3）列出主要目标市场。
4）指出主要目标市场的特征。目标市场的欲望、需求等特征，一一简单扼要的写出目标市场的需求。把产品的特征和目标市场的需求与欲望结合在一起，有时候，营销人员必须在产品和目标市场特征之间，画上许多条线，以发觉消费者尚有哪些最重要的需求/欲望，未被公司产品或竞争者的产品所满足。
三、提供产品和服务的方式定位
提供产品和服务的方式，是连接企业和市场需求的一架桥梁。从实质来看，企业向消费者提供产品和服务的方式，就是企业的营销活动。营销活动是连结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的公司机会的一种行之有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法。
对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式主要包括低成本和差异化。
低成本的定位，指的是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
差异化的营销定位可以有许多方式，比如客户服务差异化、经销网络差异化等等。通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强了企业对供应商讨价还价的能力、削弱了购买商讨价还价的能力等。
战略是一种布局
战略是一种布局。彼得？德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做——在哪里做和何时做？战略的选择和定位回答了前两个问题，而布局就是对回答最后一个问题的精心安排和铺垫。通过时间布局、地域布局和股权布局，企业精心打造了一条独特的价值链，最终实现了价值链的协同。
一、时间布局
竞争优势源于独一无二的技能的发展，这种技能通过资源的不断积累而形成。有5个因素促成了这种资源的积累过程，使技能更难以模仿，使这些能力更有助于持续竞争优势的形成，其中一个很重要的因素就是时间。
时间布局是企业的一项极为重要的战略。时间与学习的程度直接相关。一个企业通过多年的连续投资和学习建立了某种资源或技能，它就较竞争者享有明显的优势。通过时间布局赢得的经验或学习优势，是其他竞争对手在短时间内通过大规模投资而模仿该技能所无法企及的。西南航空公司就是个很好的例子。多年来，西南航空寻求在机场快速往返的方式以改进飞机的利用，这样，乘客下机、飞机服务、乘客上机赶往下一航班都更为迅速。西南航空的努力如此有成效，以至于它的飞机每天能往返10次或更多。发现西南航空公司的成功归因于有效的设备利用后，其他几家航空公司，包括联合、大陆和美国航空都开始学习如何提高它们飞机的往返次数。不幸的是，西南航空的竞争者不能与之媲美。先前投入的时间不仅给予了西南航空去学习如何提高效率的机会，而且给予了他们时间去修改有关条款，包括工作守则、飞行人员和地面机组人员的实践等。 电子书 分享网站
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（7）
二、 地域布局
地域布局对企业竞争优势的获取起着重要的作用。在全球经济一体化的大潮下，全球的产业受地域优势的吸引，正发�
