壹百度-第7部分
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百度首页是Robin最关注的，这里的任何一点变化都需要Robin亲自审批，下线也是一样。
小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已经打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”
当时，Robin不在公司，但他的回信很快就到了，里面并非如每次正常下线时只有“同意”两个字，而是在“同意下线”后面追加了一个问题：“下线以后呢？”
小E狠狠地拍了一下自己的脑袋，很后悔自己邮件写得太着急，没把后续的处理写进去，还让Robin追着问，太shame了，赶紧回信：“已经与对方沟通了，等他们调好服务器，测试好了再发起上线，按原定时间将合作执行完。”他对自己的及时处理还是比较满意的。
没想到，两分钟后，Robin的邮件又来了，这回，不是五个字，而是好几行了：“我想了解的不是这次怎么办，而是针对这类问题，你们有没有着手制定一个系统化的解决方案，我们应该对合作方提出多大的服务器准备要求以最大限度地避免再次发生，以及如果一旦发生，如何最快地应对？
“首页任何一个链接每一秒钟的无法点击都会给亿万用户带来不好的体验，按流程发起下线需要多人审批，审批过程中又有多少人去点击看到了‘无法访问’？如果这种合作想要继续，这样的问题一定会再出现，我们应该用流程来解决共性问题，而不是事到临头特事特办。
“请你们好好做一个case study，系统地评估一下这种合作带来的正负面用户体验、出问题的几率，防范的措施以及应急预案。告诉我如果出问题，最快可以在几秒钟之内发现并解决，这几秒钟会有多少点击受到影响，我们再据此判断这类合作该不该做。”
这番话让小E沉思了很久。后来和别人分享这个案例时小E说出了那一刻的感悟：“那一刻，我忽然明白什么才是作为一个领导者的思维方式，我们只盯着这件事情怎么解决，如何影响最小。而Robin想的是如何系统地解决一类问题，用流程让项目有序进行，将突发状况和人为因素对结果的影响减少到最低限度。”
十分钟之内提供数据
小Ａ第一次听说“10分钟内提供数据”头都大了。这怎么可能呢？才到商业分析部不久的小A觉得百度真是有些苛刻，因为他总能看到这样的任务，“昨天的收入好像有问题，10分钟之内告诉我什么地方出了问题”，“有部门要5年以来联盟客户数量增长特点，10分钟之内给他们”。过去的数据处理经验告诉他，10分钟连找数据都不够，更不用谈分析了。
但在商业分析部，他真的做到了10分钟内提供数据。这不是因为他的能力提升了多少倍，而是这个部门很早以来就建立了一套businiss intelligence system，里面整齐保管着来自相关部门的数据，分门别类，就像一个大图书馆，架构十分清楚。自己需要做的，仅仅是输入需要的字段，各种数据便一目了然。
小A不禁感慨，以前的百度人帮我做了50分钟，所以现在，我只用10分钟就足够了。
（四）协同（4）
你看，一个系统的解决方案会给我们抢回多么大的时间价值呀！
流程，是保障高效率执行的法宝。如何在企业内将知识积累传递，摆脱对特定的人的依赖？如何解放人的劳动力与创造力，从而使现有资源与人力达到更高的生产效率？流程的不断梳理与再造，将手工活计不断纳入流水线，将人脑中的经验不断写入企业记忆库，这其实是企业自己每一天的功课。与其今天得过且过，依靠某天请哪个万能的咨询公司来为你量身打造一个新的流程，远远不如让你的每个员工提高用流程解决问题的意识，将这一文化融入每一件工作之中，这样肯定是事半功倍的。
从另一个角度理解，许多创业者都有这样的感触：在企业的生命周期中，最难平稳渡过的一个阶段是从“做项目”到“做企业”的转变阶段。一家公司拥有独特的商业模式或者企业文化，却发现这种模式和文化的推广与复制成了难题。按照企业的生命周期理论，当企业渡过初创期后，就会进入快速成长期。在“快速成长期”，企业的规模会迅速壮大。此时，必须用流程确保高效率。简单地讲，就是把个性化的流程化，然后，进一步让流程个性化。◎
17、你不是孤军
一个高效的组织，应该讲究协同作战，作为组织中的一员，在做项目的时候，应该想到，你拥有的不仅仅是自己部门的资源，身边很多其他部门的资源都可以为我所用；而在你的日常工作中，也应该随时想到，自己的工作是否可以为身边的其他同事或团队提供帮助。当组织中的每一个成员都这样做的时候，这个组织的整体效率就会是最高的。
2004年中期，百度经过“闪电行动”已经占有了40％的市场份额。但负责网页搜索团队的崔珊珊对此并不满意。她对PS团队说：“今年的每一天，咱们都要处于踩满油门的状态，一定要在中文网页搜索质量上再上一个台阶，把对手彻底甩开。”
然而一段时间的高强度开发上线之后，崔珊珊发现，对手咬得很紧，百度的每一个改进很快就被对手追上，距离很难拉开。
一天，她把这个苦恼告诉了Robin，向他求计。听到崔珊珊的疑问，Robin竟然一点儿也不意外，原来他早就注意到这个问题了，似乎早已等着崔珊珊的提问：“从网页搜索角度来说，你们确实已经尽了最大的努力，但是别忘了，你不是孤军，除了网页搜索，我们NS那边还在开发百科、知道等很多新的产品，如果那边的产品出来了，你这边就会大大降低压力，轻松很多。如果把这些产品的协同作用都发挥出来，我们的用户体验就可以比对手好很多。”
崔珊珊听了大喜：“对啊，我怎么没意识到这点呢，PS与NS之间应该协同作战。”她马上回去组织网页搜索部门与搜索新产品部门共同立项，基于新架构从这些社区产品里由网友所创造出来的内容中找到最快达到用户需求的捷径。用户体验和满意度都得到了立竿见影的提高。
依照这个思路，网页搜索不断推出结合NS产品的升级，很快，百度在中文搜索的市场占有率从40％上升到50％、60％、70％，一年上一个台阶，牢牢占据了市场的主动权。
从天而降的短信平台
2009年春节前，内部沟通部的小H接到一个任务，通过短信，在除夕的中午向全体百度人发出百度当晚将通过春晚向全国人民拜年的好消息。书包 网 。 想看书来
（四）协同（5）
接到这个任务，小H马上打听如何建设短信平台，结果了解到建一个短信平台挺贵的，现在走申请审批和追加预算的手续已经来不及了。为了向几千人发短信，建一套可以服于十万多人的短信平台也实在不太划算，这审批可能就更不容易了。虽然有几家公司都同意可以免费试用一次，但免费试用万一不靠谱怎么办？这下可把小H难住了。
穷极生变，小H忽然想到，咱们公司向客户或商户群发短信靠什么呢？会不会存在着这样的平台可以一用？几个电话打完，小H得知百度“有啊”有一套可以借用的短信平台，但这个短信要在除夕中午发出，这就意味着“有啊”的同事们要为此在大年三十加班，这样的麻烦事儿，人家还愿意帮忙吗？
抱着惴惴的心情，小H找到了“有啊”的同事们说起此事。没想到，从总经理李明远、经理封虎到执行层的每个人，都是一个口吻地爽快答应下来。在一路绿灯之下，流程很快打通，当天就确定了短信群发的具体方案。
除了邮件的反复确认，负责操作的刘嘉同学还主动打电话来追问相关细节，言语中听不到一句怨言，而且，自始至终是以对待客户的服务标准与态度，极尽仔细负责地完成了这项工作。
大年三十， 所有百度人都如期地收到了祝福的短信，正在家中与家人团聚的小H打电话给刘嘉：“短信收到了，你们的敬业与协助精神让我感动。”刘嘉与其他几位“有啊”同学此时还未离开公司，他开心地说：“大家都收到了就好啦，别客气，这是我们应该做的。”
这件事之后，小H在和新员工提起百度文化时，常会深有感触地说：“在百度，你一定会经常感到自己不是孤军。”
在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，所以遮蔽犹恐不及，万万不愿人前露拙。
如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，各怀心思营造表面的和气繁荣，对企业效率而言则是大不利，非常危险。
解决这个问题有三个步骤：首先，领导者在建立公司架构的时候应该充分地考虑到其次，要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。◎
18、打破部门樊篱
随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
2007年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义，获得大奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM，无一例外，都是跨部门合作的项目，每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。
其实，2007年百度的整体业务都发展得非常好，销售业绩持续翻番，投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩，很多部门的事迹都在年会前上报给Estaff，具有获得大奖的潜力。据说，在究竟选出哪些项目授予年终大奖，Estaff成员之间都发生了激烈的辩论。 txt小说上传分享
（四）协同（6）
大奖颁布后，Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的终极原因——他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀，但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工，今后一段时间，如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。
2007年，经过7年的发展，百度已经从7个人的创业小团队，成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。但随着公司规模的扩大，一些问题也逐渐凸显出来。一天，有位总监来找Robin审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅两个星期就能完成，可是个别部门总是和我们想法不一致，结果整整拖了一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”
发现问题，解决问题。此后，细心的人发现，Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时，他会听得特别认真。年会时，Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻，为全体员工上了一堂深刻的管理课。
此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这，只是一个开始。
在2009年7月的战略沟通会上，Robin又一次提起这个话题，他告诉我们：“很少有一家公司像百度这样，7000人只做一件事，那就是搜索，所以我们之间是没有部门利益，只有整体利益的。请大家时时记住Break all the walls。”
一场漂亮的闪电战
2007年，品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间，一个具备巨大盈利增长点的广告新产品——品牌专区，新鲜出炉。
当初，商业分析部在总监会上提出了想法并得到了Estaff们的支持，品牌专区项目小组正式组建起来。
刚刚从学校毕业的雯雯同学进入E部门不到2个月，就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意，大客户广告销售部门很快也带来了客户源，产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好，再加上RD、TS、PS、BD几个兄弟部门的协助，雯雯所在小组，用短短两周时间，就把产品MRD做好了。
每一次开会，来自不同部门的同学都从自己的职责出发，时常争得不可开交；但在最终决策时，大家都能跳出部门利益，不计个人得失，秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围，让雯雯感到动力十足。
紧接着，就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期，QA同学放弃休假来公司连日加班。当OP同学宣布第一个点击产生时，雯雯和同甘共苦3个月的兄弟姐妹抱作一团，大家高兴地跳起来。
从8月3日商业分析部头脑风暴，到开发、测试、销售，直至11月2日第一个客户广告上线，“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来，包括VP沈皓瑜。
如果没有各个部门的齐心协作，如果没有“整体利益为大”的意识，根本不可能打响这场漂亮的闪电战。
几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现，毫无疑问，你的公司已经出现了严重的机能障碍。想想看，相比公司这个大团队，你的部门经理们是不是更看重各自的小团队利益？《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”，这种蛇“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的�
