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第5部分

你拿什么吸引我-第5部分

小说: 你拿什么吸引我 字数: 每页4000字

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比较合得来的投资人,我觉得这也是盛大后来成功的一个关键。
  我后来负责的一些案子,有些是别的投资人已经进去了,但他们可能并非来自专业的投资机构,无法在下一步帮助公司发展,所以我就把这个公司“赎”出来,也就是让那些投资人出局。或许他也没有投错,但这家创业公司再往下走,他已经帮不上忙了,退出对他、对企业都是最好的。这种情况下,我们用钱把前面投资人的旧股份买过来。但这对创业者来说并不好,因为他希望我投的钱百分之百都进入公司,而不是给股东拿走,但有时这么做是必要的,因为一个投资人作为股东可能为公司带来资源,如果无法合作也会带来很大的伤害。
  创业者一定要重视投资人的价值,要找有品牌的专业投资公司,而且一定要找懂这个专业的投资人。有些企业家做到一定规模就说:“我不需要别的,我就需要你的钱。”其实这是错的,他毕竟没有经历过一些事情,他可能有从零做到1000万美元的经验,但是从1000万做到1个亿需要完全不同的经验。他如果还按照原来的方式运营,可能就做不大。
  另外,我们在投资时发现,一个能够拿到我们钱的创业家,通常来说执行力非常强,在某一件事上可以做得非常完美。但是他在战略上可能出问题,比如在一些价值很小的事情上花费很大的力气。他身在其中,不一定能意识到,而我们作为投资人站的位置更高,看得更清楚。
  

如何选择投资人(1)
这两年美国的VC蜂拥进入中国,知名的VC大部分都已经进来了,尤其是硅谷的,他们集中在一起,竞争激烈。
  现在好像新的基金去美国融资也不是很难,如今中国市场已经不缺钱,缺的是一个成熟的创业家阶层。
  中国的创业者很多,但很多人根本不具备创业家的素质。一个创业者一定要把一件事做到一定的程度,才够格做一个创业家。谁都可以有一个想法,但能不能把想法变成现实,这才是最关键的。创业者肯定要先有一次经历,成功也好、失败也好,学到很多东西,他就变成熟了。
  任何人都有第一次,他一定要自己去试,不然就没有理由成功。投资者不是慈善机构,我们要为投资人创造价值。早期上市的公司如UT斯达康、亚信、新浪、网易等已经成功,并且进入了第二次创业生涯,但这个群体还不够大。一个成熟的创业家阶层,将成为下一个创新公司的天使投资人。
  美国的VC行业已有40年历史,据统计,VC的平均回报率反而低于债券一类的相对固定的回报,就是说可能是20%的人把大部分的钱都赚了,20%的人连内衣都输掉了,其他人可能略微有一点赢利。我认为中国真正的VC起步是在2005年,我们还处在起步阶段,现在市场形势很好,大家的机会是平等的,10年以后或许才能看到优胜劣汰。
  目前还很难看出哪个VC在中国做得好,哪个做得不好。但我认为,只要有战略的VC,成功的机会就很大,而那些忙忙碌碌随机寻找机会的VC可能不会很成功。纵观在中国投资的VC,其实各有各的战略:有选择早期阶段的,投资很多早期的案子,希望由少数成功带来巨大的回报;有选择行业的,在细分行业里投很多项目,好处是在这个行业里积累了非常多的资源,坏处则是把鸡蛋都放在一个篮子里;有选择规模的,比如在3000万美元以上规模的创业公司中占有一席之地;还有选择投资在短期内可以退出的公司,比如希望占到中国2009年IPO公司的30%;还有一个战略是,投资可以改变这些行业的公司。
  中国的VC要慢慢树立自己的品牌。品牌是什么?是一贯的做事方式,大家认可一个品牌就是认可一种保持一致的做事方式,认可代表信任。KPCB发展了几十年,在美国成为最佳品牌是因为它一贯性地创造非常优良的业绩。约翰·杜尔可以准确预测下一个趋势,在这个趋势变得明显之前,就出手投资了整个产业最有价值的节点。其次,它在业界有很好的信誉,用行业资源帮助创业企业家走向成功,这也就是它的做事方式。
  KPCB进入中国前,全球合伙人约翰·杜尔就说过:“要么我自己来,但我不太懂中国;要么找一个能够代表我们风格和信誉的,或者最接近我们风格和信誉的团队。”为了在中国找一个合适的团队代表KPCB,KPCB花了两三年时间。
  对于创业者来说,在选择投资人的时候,一要看负责项目的合伙人,二要看这个VC一贯的做事方式,三要看他积累的整体资源。我和我的合伙人汝林琪、徐传陞和钟晓林决定和KPCB合作创立KPCB中国基金,因为我们相信能为中国的创业家带来KPCB的全球资源。
  当然我认为,不管基金有多好,跟你合作的这个合伙人或项目经理一定要和你合得来,而且他能够看得懂你的商业模式,懂这个行业。一个企业家选的不是谁给钱,选的是一个合作伙伴,能够长期共事,大家能够相互照顾对方的利益。
  美国的市场发展到现在,对于VC来说,很多机会已经不再有,因为市场太成熟了。VC最后拼的是品牌,拼的是对趋势的判断,还有基金是否积累了好的资源。一个VC的每一次成功,每一次对企业家的帮助,都会赢得一个“+”。 一个VC为它的投资人每带来一次巨额回报,它的名下也会获得一个“+”。久而久之,投资人愿意给最好的VC以更高的回报。美国前十位尤其是前几位的VC总是可以挑选送上门来的案子,因为它们有好的声誉,即良好的做事方式、良好的判断,总是给创业家带来好的资源,使得它们投资的企业成功率大大增加。
  

如何选择投资人(2)
但中国现在看不太出来,因为品牌的建立需要时间,几十个VC的差异在哪儿还不够明显,而且大家评判的标准不一样。现在很多人评论VC,都以基金有多大,有多少投资额来衡量,或者说谁投的公司在纽交所上市了,在纳斯达克上市了,而没有评论哪个VC特别懂得哪个行业,和企业家的关系如何,在企业的关键节点做了哪些贡献,谁提前预测了发展的趋势、预先站了位,等等。
  中国的VC市场还有一个现象就是,大家喜欢谈热点,说这个热那个冷。热是什么意思?热就是在某一个领域大家投了很多钱和很多公司,所以称之为热,被炒热是坏事,因为大家会比较盲目,都一窝蜂去投,可能前三个投资来还可以成功,再往后就不一定了。
  创业者不能因为大家一窝蜂投什么,就做什么。你做一件事不应该仅仅因为可以融到钱,而是这件事在商业模式上有意义,可以改变产业。如果你证实这个产业可以被改变,你就会变得非常热。只要做好了这件事,放心,会有人追着你投钱。
  中国的创业者还是喜欢拷贝美国的模式,美国有YouTube,中国就出现无数视频网站;美国的MySpace火暴,中国也出现很多相似的公司。其实拷贝美国模式是2000年中国VC的投资方式,因为当时在中国做事的VC没有决策权,只有拷贝美国模式的公司才能使坐在美国的投资委员会看懂,才可以被批准。
  今天我们自己有投资决策权,让我们激动的是将为行业和产业带来巨大影响的案子,我们愿意把钱投进去,花很多时间和精力帮助这种公司成长,从而带动整个行业和产业的变革,今天的中国市场充满了这样的机会。
  也正是出于这样的想法,KPCB在中国成立中国基金时,我们没有融太多的钱,我们想做一个规模适中的基金,比较灵活。我们觉得自己有个性,有自己的风格。我们会按照自己的思路去投资一些可能比较偏门的公司,而不见得是大家都一拥而上的公司。
  

天使投资
1、北极光创投合伙人邓锋
  要别人跳火坑,你自己先跳
  我从上大学起就开始创业,特别是研究生期间,先做科技个体户,后来在清华租了几间房子,找本科生和研究生,接了活再分给下面的人,相当于工头、总承包商。
  我1990年出国,先去了美国南加利福尼亚大学读硕士。从南加大出来的大陆留学生做企业家的最多,而且都做得很成功。在我们回国的大陆留学生中,在政府任职最高的,应该是中海油的老总傅成玉,副部级。公司做得最大的就是我的NetScreen,2004年卖了40亿美元。不过我在里面的股权比例并不高,风险投资一进来就占了很多。我们留学生里个人财产最多的,也许是我一个叫谢明的校友。他做的一家公司叫Cogent System,在洛杉矶,上市时是20亿美元,而且他中间没有融过资,自己控制75%的股份。
  2005年我回国创立北极光创投基金。我做过企业,现在又做风险投资,而且我在中美都做过,对中美两边的VC和创业都有一些心得。
   。。

要别人跳火坑,你自己先跳
我在南加大读了一半,跟很多中国留学生一样觉得没意思,就跑到公司里去做,又在英特尔做了四年工程师,负责奔腾笔记本电脑的芯片设计。因为血管里流的还是创业者的血液,我还是想做自己的公司。
  1997年,我跟几个同学成立了一个叫NetScreen的公司,这是一个非常典型的硅谷型公司。一帮工程师对商业并不很懂,但有创业热情。一开始在我家客厅做,几个月后,再到外面找律师,成立公司,再找风险投资。
  这时我面临着要从英特尔离开的选择,而英特尔给了我很多股票期权。当时我的心理上经历了很大的挣扎,如果离开,损失的期权相当于100多万美元。我刚刚买了房子,生了小孩,我太太没有工作,还要在外面念书,住在外地,家里还要雇保姆。离开后,既没有工资,我又付房款、学费和她的住宿费,在生活上是一个很大的挑战。
  但在当时硅谷文化下,大家都希望出来创业。当时根本不知道能不能找到钱,但是你必须先出来。如果你自己不出来,说找到钱再离开过去的公司,等于给人家一个信息:我是闹着玩的,拿到钱我就玩,拿不到钱我就不玩。从别人兜里掏钱是很困难的事,就相当于让人跳火坑一样,要让别人跳,你自己必须先跳。
  一个人创业的最佳年龄是30~45岁,既有精力又有经验。那时就算融不到钱,这个火坑我也跳了。我们创业团队的三个人基本都是同样的情况,我们互相做了一个承诺:把一切全抛到脑后,破釜沉舟,没有退路。当时我们规定每个人拿5万美元出来,我没有钱,买了房子后一点钱都没有了,就跟大学同学借了五万美元。
  我们三人做了这个承诺后,再跟风险投资家承诺。我们获得第一个100万美元非常简单,只花了一个星期,都是一些天使投资人。天使投资人不太懂技术,他就赌人,看你到底有多大的承诺。你说“我把裤子都输掉了跟你一块玩”,他肯定跟你干。我现在也做天使投资人,也是这个想法。
  经常有创业者问我,什么时候找风险投资比较合适?我觉得把公司建立起来第一件事是组织一个很好的团队,认准一个足够大的、成长性的市场。另外你得有独特性,到底在技术方面还是在商业模式方面,一定要有创新。没有创新,你没法跟人家竞争。这些都想好之后,你最好先自己做,能做多少做多少。像我们当时每人先投了5万美元,然后在自己家里做了半年,自己投资买硬件,做出一个模型后再出去找钱。虽然找钱时间比较晚,但是价值比较高,因为我们已经有产品了,我一直建议创业者也这么做。
  NetScreen做起来以后就很顺利,因为这是一个非常前沿的高科技公司。我们当时是一个工程师团队,工程师团队做产品、做工程管理很有经验,但是没有做市场的经验。我们跟风险投资商谈得很好,从外面招来管理团队,包括CEO、销售副总裁、技术副总裁。我们是在美国红杉进来之后,即一年以后雇了第一个CEO。我们几个创业团队成员负责产品管理,CEO管销售。
  很多中国企业的创业者一心想要控制公司,但又可能做不到。在美国就不是这样,创业者不介意别人来当CEO,我们的想法是把饼画得越大越好。在文化上,美国也和中国不同,就算你雇用10个CEO,两三年换一个,创始人在公司的地位也是不能替代的。
  公司从三个人开始,做到2001年就上市了。我们是9·11以后第一个上市的高科技企业,上市当天的市值就到了26亿美元。我们做的防火墙、VPN(虚拟专用网)算不上这个行业的先驱,我们估计是第35个做网络防火墙的。但我们的做法叫破坏性技术:在一个已知的、存在的市场上,用一种破坏性的方法来实现同样的效果。
  其实你看Google也一样。Google做搜索的时候,搜索市场已经存在了。我们做防火墙的时候,防火墙市场已经存在了,只不过所有做防火墙的人都用软件来实现,而我们是全世界第一个用芯片来做的,现有的公司根本没办法跟我们竞争,对手很快就一个个被甩掉了,这也是我们当时吸引VC的原因。NetScreen的防火墙至今还是全世界的高端防火墙,市场占有率第一。思科也走这条路,这是一个趋势。
  

卖还是不卖?
2001年NetScreen上市,上市以后又收购兼并了几个公司。表面上看速度非常快,很顺利。四年上市,六年卖掉,从0到40亿美元只用了六年时间,但中间经历了很多曲折。如果给我一张表,这张表有三列两行:第一列是上市,第二列是买公司,第三列是卖公司;两行一个是成功,一个是失败,这六格我全都填满。
  1999年9月,有一家公司想收购我们,出价亿美元。快签合同的时候;却变卦了。
  2000年3月底,又有一家公司想买我们,叫Efficient Network。合同已经签了,碰上纳斯达克市场崩溃,股价大跌,它的市值在三周内从100亿美元掉到30亿美元。NetScreen的出售价格跟它谈的时候是9亿美元,相当于它的十分之一,因为全是股票交换,这么一来,等于我们的市值也跌了30%,只剩下

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