做加法 做减法-第8部分
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理念优先于制度，制度重于技术，这是建立组织系统必须遵守的原理。
理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的理念，但没有一套相应的制度去保障这种理念的实现，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。
制度是技术发挥其作用的保证。没有正确的运营制度，技术有时会成为工作效率和经营效益的障碍。而且一个良好的制度，能够鼓励人们进行科学与技术的创新；相反，一个不良的制度会阻碍人们创新的积极性。所以，一个组织系统内部有着怎样的作为，制度有着特殊的重要性。
就中国目前的发展状况看，经济已经完全进入了买方市场，企业的竞争已经由单个产品层面扩大到整个系统规模及综合实力的层面。我们知道，在20世纪90年代，一个企业可以靠某个或者几个产品，运用广告等媒体宣传效应，实现公司利润的急剧增长和规模的迅速扩大，这是当时中央电视台“标王”广告诞生的背景。但是，随着经济的发展，单靠某一点或某一方面的优势来带动企业发展的模式已经让位于通过完善系统和扩大规模来赢得市场竞争了。所以，那些没有认识到这一点的企业，根本没有力量应付来自市场的冲击，三株、爱多、飞龙、秦池等一批曾一时强势企业的落败，成了这种时代转换的标志。这时候，“木桶定理”发挥了作用：一个木桶装水的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。
中华民族是一个情感特别丰富的民族，但当这种情感过度运用到管理当中去的时候，就变成了一种情感泛滥了。在管理中，人情味太浓，人们在处理问题的时候，就会不自觉地以情、理、法的顺序来考量，而不是以法、理、情的顺序来对待。而所谓讲人情，就是要让规则退后，使其让位于人情。久而久之，一些管理规则就形同虚设，结果是一个个细微的错误逐渐累积，其破坏作用也逐渐累积，最终导致灾难性事故的发生，甚至组织系统的毁灭。
所以，人情是精细化管理的大敌！在企业管理的初期阶段，“僵化”是必不可少的过程。只有经过这一过程，使员工有了规则意识之后，才能使系统保持着一种稳定的运行状态。之后，可以在组织内部就存在的问题进行某一个系统的改进。这就是所谓的优化。
在不断优化系统的过程中，我们就会发现，经过不断改进，在现有的系统内某一个程序或某一个环节，就达到了最佳状态，即实现了我们所说的效率的最大化。这一经过多次反复的实践证明的东西，我们就可以以一定的方式将其固定下来，这就是我们所说的“固化”。如果系统没有调整，那么这些固化的东西就可以千百次不断地重复使用。
三、数据化
1标准数据化
产品标准、工艺保证标准是管理中硬性的要求，是我们管理中必须适应和保证的标准。
作业是指企业经营的所有操作过程。作业质量是指作业效率、合格率、效果的评定。作业质量标准就是对作业过程需要达到程度的要求。
三、把握精细化管理方式（3）
（1）使任务目标明确化的手段，MBO数字化目标管理
MBO目标管理概念，早在20世纪50年代，由著名的管理学家彼得·F·德鲁克在《管理实践》提到了这一思想。他提供了一种方法，将企业的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系，如下页图所示：
目标层级结构
MBO目标分解有4个要素：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈。
明确目标：目标要简明扼要，要具体化，要定量化。
MBO要求要这样明确地表述自己的目标：“在今年我们的成本要降低10％”，“我们计划用两年的时间，把生产效率提高12％”，“我们用3年的时间，把产品的合格率提高到99999967％”，等等。对于何时实现目标，必须有明确的说明，如“一个月内”“一年内”，等等。
参与决策：因为MBO将目标明确为可测量的标准，所以要分解到组织内部的各个执行部门及其组织内的各个工作成员，变成他们的具体任务要求及其作业指标，要求全员参与决策，以便分析清楚组织内部的资源情况、能力条件，以及为了完成总体目标，本部门、本部门的员工应该承担的分目标是什么，及其是否有能力承担等等。
绩效反馈：MBO计划的督导过程就是绩效反馈。MBO要求把实现目标的进展、进度情况反馈给个人，便于他们调整行动，与MBO协调共进。MBO绩效反馈一般利用正式的评估会的方式，利用上下级的交流方式共同回顾和检查进展情况。
（2）提高作业质量与效率的工具，TQM的基准化办法
有这样一个小故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急了，说：“你干什么呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”做企业也是一样，在这个物竞天择的时代，你不但要注意自己的发展，更要考虑对手的速度。一个企业要时刻注意同行业的进步情况，要知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况，然后把它们作为本企业的最低执行标准，以便赶超其他企业，处于领先地位。这个最低标准就是基准化。
基准化过程有4个步骤：
第一，成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样收集数据；
第二，收集内部的作业数据和竞争者的数据；
第三，分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距；
第四，制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。
（3）提高作业合格率的控制方法：六西格玛管理体系
进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司于1993年率先提出六西格玛管理（6Sigma）模式，并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提高生产率123％，因质量缺陷造成的损失减少了84％。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，跻身世界著名跨国公司之列，并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年，美国通用电气公司（通用电器）也引入了六西格玛管理模式，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本1997年为3亿美元、1998年为75亿美元、1999年为15亿美元；利润率从1995年的136％提升到1998年的167％。六西格玛管理模式从此声名大振。通用电器的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛是通用电器公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
六西格玛可以用三句话说清楚：六西格玛是统计学名词；六西格玛指百万分之三点四的几率；六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。
六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上，大多数公司仅仅操作在3—4个西格玛的层次上（66800—6210个误差/百万）。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达到这种质量，其质量成本占所损失的收入的10—15％。
三、把握精细化管理方式（4）
六西格玛可以按照以下步骤实施：
定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；
测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；
改进：针对关键因素确立最佳改进方案；
控制：采取措施以维持改进的结果。
六西格玛使用的分析工具，多数为数理化分析工具，有过程图、控制图、鱼骨图、历史资料统计图、流程控制图、x图、p图、平均图、柏拉图、平均值图、分布图、柱状图、专家排名表、专家评估表、突破瓶颈流程图、团队宪章、甘特图、缺失模式分析图、利弊分析图、标准差分析图。
2规划数据化
（1）甘特图
作业规划最好的工具是甘特图。
甘特图使作业计划、控制过程实现了简明化、明确化、精细化，极大地提高了作业过程的管理，至今西方企业依然采用甘特图控制其生产调度过程与项目作业过程。
甘特图即作业计划进度控制图，对作业控制提出了以下要求： 调度必须以作业计划为依据；
作业调度必须高度集中和统一；
作业调度以预防工作为主；
作业调度工作要从实际出发；
必须健全作业调度工作；
必须健全作业核算。 图书编辑发行甘特图
甘特图作用注释：
甘特图中心思想是用二维坐标反映两相进度，已达到过程数据化控制的目的。
二维坐标：横坐标代表时间轴，单位可以是年、月、日，小时、分、秒。纵坐标代表为达到目标所需要进行的任务类项。
坐标系内反映的是各项串行任务或者并行任务的实现过程。
两相进度：一相为任务计划进度相，一相为任务完成进度相。两相进度同时在一个坐标系内反映，计划进度相为背景图，完成进度相为实时标注图。
甘特图有两个作用：一是哪类任务何时开始，此项任务何时结束；二是整体任务实际进展怎么样，并且参照预期进度进行以下决策，是提前或延后达到目标时间，还是调配资源加强某一类相任务的力量，以保证任务过程协调的运行。
（2）线性规划
线性规划是解决如何分配有限资源以获得最大利益的问题。例如：一家生产汽车的厂家，只生产两种汽车，卡车与客车，两种汽车都可以卖掉，但是，因为能力所限不能无限制生产，两种车生产的工时不等、利润不等，那么怎样搭配生产，利润会最大化呢？这就是线性规划解决的问题。
线性规划可以解决以下问题：广告资源的分配问题，人力资源的分配问题，有限生产资源的分配问题。
（3）边际分析
边际分析是经济学经常使用的方法。经济学上认为订单的增加并不一定带来利润，订单的增加可能带来成本的非线性增大，有时不仅带不来利润，可能还会带来损失。如著名的边际收益递减规律，就是说明收益规律不是按递增曲线上升的，有时收益曲线是递减的，当收益曲线递减到零后，增加订单就会产生亏损。如果考虑到机会成本因素，在产生亏损之前，就应该停止接受订单，因为最后几份订单投入的成本收益很低，远远小于其他项目的投资，可能还小于银行利息，所以要在边际收益等于零之前停止增加订单。
3数据化记录与分析
数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的目标、计划，达到基业常青。
数据化记录要坚持三项原则：
（1）原始数据原则
真实与完整地保存企业经营过程中的数据，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。
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三、把握精细化管理方式（5）
我们知道，解决问题需要4个基础，①确立观念，②收集信息，③逻辑分析，④使用专业工具。大多数管理者逻辑分析能力、专业工具的使用能力并不欠缺，非但如此，有些人此方面还是相当优秀，但是为什么很多优秀的管理者，没有搞好企业纷纷落马了呢？或者不如土生土长、知识结构贫乏的老板呢？关键的问题是因为观念与企业实际脱轨，或者行业信息、企业信息、需求信息掌握得不够全面造成的。很多优秀的管理专家拿不出解决实际问题的方案，开不出对症的药方，不是专业知识不够，常常是对企业缺乏全景式的了解造成的。
中国的民营企业家，热衷于聘请高素质人才。但是由于社会潜规则的存在，大多数民营企业不喜欢留存历史记录，也不希望职业经理人了解企业的真实的财务数据、销售数据、生产数据。这样，职业经理人只能雾里看花地提出一些方案，而不是踏踏实实地分析一些问题，解决一些问题。因此，职业经理人的作用并没有得到充分的发挥。
从这一点上讲，企业的原始数据就像医生的病历一样，对于企业的诊断非常重要。
（2）归纳分析原则
一堆无序的数据相当于信息垃圾，整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。坚持数据归纳分析原则，一般有以下几种方法：考核期数字合并、同类项数字合并、时间轴曲线、二维坐标比较。
考核期合并：在一定时间周期内，我们要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。比如2005年春季华北地区产品的销售额是多少。
同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。例如：各种产品的销量，各个片区的销量，各个业务员的业绩等等。
时间轴曲线：以时间运动为横坐标，以统计对象为纵坐标，画出统计对象的运动规律，以便预测趋势。
二维坐标比较：以分类对象为横坐标，以分类对象统计数字为纵坐标，做出类项之间的比较图。如各种产品的销量对比图。
（3）链接分析原则
孤立地看待某一项数据，会得到盲人摸象的结论，也会得出杞人忧天的判断。
全方位的观察数据，虽然可以对事物有一个整体的认识，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全�
