卡耐基之道-第15部分
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于促进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。
现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。
卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。
英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难以预料了。
这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调必要的下属活动。
如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。
沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目的实现的艺术手段之一。
有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。
如果一个人感觉到：“我的工作一般说来，是被准许的，为别人所接受的，而且别人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的成败也是受集体中其他成员的支持与否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。
由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就需要根据本组织的特点，因地制宜了。
——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力薄的蒋介石获得了胜利。
那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束了这场历时七个多月的军阀大混战。
这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标的过程中，要进行合作。
合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。例如：
某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合作。
合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通信息；
让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面都满意的可供选择的解决方案。
英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司的关系上，
