哈佛模式－职业经理人-第16部分
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精致化的作业。也就是说，若没有充分的时间，就不能产生优秀的作品。因此，事前作业时间的预估绝不能太乐观。
（4）成立一个CIS开发设计者组织。成员可包括设计公司、广告商、企管顾问公司、市场调查公司等。这个组织最主要的功能，除了可将CIS作业导入
正轨、加强会员CIS正确的观念外，还可以制定一些共同的约定，并举办心得交流活动及讲座，以及运用传播媒体以专栏或个案报导方式来配合宣导。
（5）CIS开发设计者有义务让厂商了解，CIS的导入与执行若有偏差，将会对实施的成效产生重大的影响。
（6）在未来的开发设计作业，不管是在市场调查、资料分析、方向研拟、视觉开发设计的过程，都应利用电脑辅助设计系统。
其他应改变的观念，如在设计上，应考虑企业经营情况、市场掌握程度以及企业文化、企业理念等种种无形因素，不应只是修饰外表或强调视觉印象的
美观与否等有形符号的呈现。
另外，一般的企业经营者，总认为引进CIS计划的最大障碍是经费问题，其实真正的理由可能在于企业经营者对CIS的成本有不同的看法；这些人将CIS
的投资看做是一项费用，而不是把它视为一项无形资产。
有些企业在商标、知名度、企业形象方面的反应不佳，但在企业内部检讨上，却完全不把CIS放在眼里，最主要的原因，就在于主管只注重企业力中的
两个要素：商品力与销售力，而忽略了第三要素：形象力。类似这种情况，CIS的投资已是刻不容缓的课题了。可是，很多问题企业往往对引进任何措施都采取拒绝的态度。于是，在恶性循环下，企业的活动力愈
来愈低，经营力下降，亏损情形愈来愈严重。
事实上，这种公司最需要CIS，因为当公司决定推行CIS时，单是从调查或规划这些初期的运作中，就可以发现公司内部的重大缺点，而加以改进。
五、问题及注意事项
很多企业相信CIS是企业活动所不可或缺的，但是在实施CIS的同时，却发现并没有产生相对的效果，推敲其理由，可能有下列几点：
（1）CIS和高级主管的管理作业有密切的关系。当员工按部就班地推行CIS计划时，他们会发现一件事实：CIS活动中所发现的企业缺点越多，得罪主管的
危险性也越大；这个事实，自然使推行CIS的阻力加大。
一般而言，高级主管比较不会当面拒绝员工的建议。一个聪明的主管，在了解CIS的重要性后，一定不会责怪提案者的建议或批评。因此，要使CIS的
成效大彰，首先要得到高级主管的了解与赞同。最简单的说服概念是：上司期待的是公司的发展和进步，因此对员工有利于企业的提案，当然应该欢迎。况
且，CIS施行成功后，最先受益的还是高级主管。
（2）CIS涉及多种不同性质的科学技术的结合。企业在决定方针、方向、战略之后，活动领域立刻会衍生浓厚的感性问题，因为包括视觉性的设计开发，
和判断、选择、适用、及调整公司内的工作情绪等，都是需要感性和人性的工作。新的CIS提案要得到大家的接受与认同，确实须花费一番功夫。
因此，要使这类理性、感性交杂的作业能顺利进行，并逐渐强化，最后达到使公司内外、甚至竞争企业也一致赞美的成功境界，就必须仰赖高度的管理
技术。
（3）企业体本身往往成为推行上的障碍。CIS是企业本身企业形象的革新，要使自己由消极转向积极，由老化转向年轻，这是不容易做到的。最根本的症
结是，大多数的企业并不知道自己的老化程度。
在CIS的科学技术中，“设计”会带来年轻的力量，消灭老化现象，使人有焕然一新之感。换言之，我们可以利用CIS设计造形的力量，潜移默化，以造
形来改变企业形象。
CIS的价值在于它内含的资产价值。CIS活动，是一种从头到脚彻底改变企业体质的行为。借着新企业形象的推出，来改善企业的现况，这样一个充满野
心与信心的计划，任何企业应该都不会有拒绝的理由。
也正因为如此，CIS更需要企业全体员工在意识形态上的改革，因此如何使员工进行自我革新，也是一项极为重要的工作。
企业若能克服上述种种困难，必能收到CIS所给予的惊人成效，企业远景也必将充满活力与希望。
（4）计划阶段注意事项
CIS导入计划有它预定的实施期限，其中包括许多复杂的项目，因此必须循序渐进，才能得到合理有效的结果与良好的视觉设计系统。所以，要产生良好
的CIS作业，在计划阶段应注意下列事项：
①不可仓促进入实施阶段。在企业确认CIS的导入方针前，如果匆促而机械地勉强排定实施计划，反而会产生反面效果。
②设计开发作业的时间必须有弹性。CIS的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间，必须由参加设计者充分地检讨。为了能提出优秀的构想，
在设计开发作业的最初阶段中，必须预留足够的检讨时间。
③重视逻辑性，循序推进CIS作业。在进行CIS计划时，有关企业问题的探究、调查工作，及根据调查结果作判断的过程，如果进行得不理想，对往后
内部人员与外界沟通时易产生偏差，也会使得CIS的成效不彰。因此，不论高级主管如何地要求赶工、赶时间，CIS作业都必须步步为营，重视逻辑性、整合
性，循序渐进地推行。
④变更公司名称、品牌、商标时，必须赶办法律手续，制定充足的作业时间。由于各种法律手续繁琐程度不一，又常常容易被忽略：尽早办理，正可避
免进行CIS作业的延误。
⑤发现CIS计划不合理时，应尽快重新制定。CIS计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业必然会影响到下一步的作业。因此
若发现CIS计划中有任何一个环节不合理时，应尽快重新制定。
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国际化经营
第二章
策略联盟
最近几年，航空业的面貌改变甚巨。航空业经历全球运输业联盟的成长，你可以从华盛顿搭乘联合航空到悉尼，再转乘泰航到曼谷。在曼谷，你可以搭
乘德航到法兰克福，再继续飞回华盛顿。飞行里程数是登记在联合航空的纪录上，并累计在联航的常飞旅客的酬宾帐户上，三家航空公司共用飞行代码，所
有的资讯都存在联航，旅客只须与联航一家公司接洽。这项联盟与英航及其联盟的合伙公司，和西北航空公司与其联盟的荷兰航空（KLM）共同抢占全球航空旅
行市场。无疑的在过去十年中，几乎所有的全球性企业的竞争性质皆已改变。以上的例子，也可以用电子通讯工业来描述，AT&T、英国电讯与MCI，和全球第
一（GlobalOne，司普林特及其合伙公司），互相竞争几家对全球声音及资讯有所需求的大公司，它们与全球的客户和供应商往来。世界上各个角落及横跨所
有经济区域的公司，发觉全球竞争优势之一，就从公司是否有能力成功找到联盟开始。
虽然联盟活动兴起，但是资料却显示不被看好。因为联盟的失败率相当高，有时甚至估计超过60％。表面上看来，这个数字偏高，但是如果我们与新产品上市的失败率比较，二者不分轩轾。企业之所以联盟通常是为了因应一个
不确定的世界或一些市场环境。因此，联盟的过程本身也有高风险。从此观点来看，失败率就不足为奇了。虽然联盟的形式不断增加，并且分布在不同企业
领域，联盟的失败率却未见减少。例如，自1990年以来，银行业联盟的数字几乎增加十倍。一些联盟活动是基于合并作业以减少幕后的费用；大部分的活动
是与新输送机制连结在一起，例如智慧卡科技、个人电脑及电脑网络；此类联盟活动的一个简单解释，即银行联盟是为回应微软，及其他非金融业公司对零
售银行业所带来的威胁。
一、策略联盟的概念
联盟通常是基于市场或科技的不确定性而作的反应。一家小型生化科技公司可能已经发展出某项免疫性研究的专长，正在与葛兰素进行联盟。威康对美
国食品药物管理局（FDA）的申请条件，及实验室过程十分内行，并且可利用其销售主力进入市场。在此假设情况，两家公司会展开联盟行动，因为每一方都会
为合伙带来互补的力量。有的政府要求所有希望来做生意的外国公司，都必须与一家本国公司合伙，成立合资事业。在某些情况下，此类合伙寿命有限。一
旦合伙人得到必要的技术或专长，外国合伙人必须将其合伙股份卖出。在这个例子中，联盟成为出现在市场上的唯一方式。在其他例子中，公司采购者发现，
他们可利用其合伙人的能力，使他们成为单一供给者，不但提供产品与服务，还可提供知识与专长。福特公司与座椅及适合福特需求的零件供应商——强生
管制公司，共同使用新车厂房。因此，经由此项买者与供应商的联盟，福特仅提供表现规格，而强生管制公司则投资本身资源以确保产品符合规格。在过去，福特发出附有详细设计规格的投标邀请书，使供应商互相竞争，以选择最低费
用。
从上述例子，你可以看出策略联盟包括广泛的组织形式，从长期购买合约到行销与代理合约、研发合作团队，以及合资事业。不论组织形态如何，每一
项联盟都说明了数项明显的主题。联盟的目标都是彼此配合及直接与合伙人的策略性需求相关。每一个联盟也都能取得合伙人的资源，及其承诺与投入。联
盟更代表组织学习的机会。策略联盟是两个或两个以上的合伙人，彼此间一个密切且长期互利的协定，大家共享资源、知识和能力，以加强每一合伙人的竞
争地位为目标。
二、联盟的理由
联盟应包含在公司的策略性努力与目标之内。联盟的驱力来自攻击性与防御性因素。攻击性联盟包括致力于取得或创造市场，说明或设立产业标准，预
期和准备政策上的新发展，以及阻止竞争者进入市场。防御性联盟致力于保护或巩固现有市场地位、分摊昂贵科技的财务风险，或取得规模经济。防御性联
盟的活动，通常由合拼过程与生产能力来完成。
成立联盟也同时促进学习。例如，学习可能包括取得使用创新科技，或财务、行销和生产方面的专长。这种方式的成果是加速上市时间或使用科技。但
是，学习也有黑暗的一面，公司不能利用联盟为手段，将独家的科技占为己用，使不知情的合伙人受损。联盟也可以视作购并的前身。麦肯锡顾问公司最近探讨由联盟进展成合并的优点与缺点。一方面，在尚未进行昂贵的合并之前，联盟允许合伙人建立某种程度的和谐及关系。另一方面，联盟也使合伙公司逐渐着手展开相关事宜，减少在迅速购并时经常会发生的昂贵错误。时间，像是一
把双面利刃，一方面鼓励建立关系，另一方面，需要意见一致，因此进展迟缓，而使反对联盟的势力成长。它就是富豪与雷诺汽车在1993年合并失败的写照。
下表显示公司在评估是否要联盟时，必须考虑的取舍范围。关于联盟结果所产生的收入与费用，及应该如何管理的问题等浮现。一位资深主管的公司正
展开多项联盟事宜，而如何管理联盟就被公认是一项重要能力。他说：“如果你还有选择的话，尽量避免形成联盟，因为你必须投注庞大的管理精力与注意
力，以使联盟关系步上轨道。”虽然他如此警告，这家公司却毫无选择地非形成联盟不可。因为它拥有的技术是属于基础科学与科技，只有透过与面对市场的
合伙人联盟，才能取得许多下游人士的合资及机会。
有趣的是，我们对哪一种联盟对哪一类合伙人最好，及各种不同形式的联盟应如何评估风险及报酬，却知道的非常少。例如，如果合伙人希望分享科技，
却难以决定合资是否较不复杂的科技分享协定要好。也就是说，不同形式的联盟，可以达到同样的效果，但是在不确定的情况下，失败的后果代价高昂，因
此多偏向松散的联盟结构。同样的，为使失去专有资讯的可能性减至最低，控制是相当重要的，在此，高度结构联盟（即合资）则较为有利。甚至在同样的产
业中，不同的联盟形式也时常发生。AT&T与其世界合伙公司的联盟，可以被形容为成员间联系薄弱的网络式联盟。而BT…MCI协力联盟的形式看起来像是合资
（这项联盟目前正转变成BT合并／购买MCI）。两项联盟都注重于取得全球电子通讯的市场占有率。下图以成本、控制及弹性三项重要比较标准，来形容联盟
种类的连续性。虽然联盟的理由看起来相同，但是根据其他需求或限制结盟，不同的联盟形式也可能产生。
三、联盟的核心内容
虽然联盟有不同的形式，但每一联盟必须共享一些关键因素，才能被称为联盟。这样的厘清十分重要，因为策略联盟一词已被滥用并少有人了解。此外，
公司时常运用代号交谈，使得提及这个名词时其实是指另一件事。例如，许多卖者听到联盟一词，就立刻认为买者只是对价格让步有兴趣，让卖者互相竞争，
以寻求价格让步。我们可以从通用汽车公司的罗培兹事件了解卖者是联盟的最大梦魇，如果公司之间的关系是联盟的话，某些关键面向必须存在。有了这些
关键因素，联盟才被视为是比较稳定的。稳定性很重要，因为联盟的本质原来就不稳定，并且需要完全不同的管理观念，阶层—命令—控制式的观念已不再有效。联盟的管理主要是依循公司之间所产生的一套条文与准则大纲，公司则
保持自主，并且合作以支援彼此的利益，影响及合作将可取代行政上的命令，我们将接着讨论关键因素的主要概念。
（一）目标的一致性
双方都要同意他们的目标�
