哈佛模式－职业经理人-第39部分

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A。哪些事情根本不必做？在记录中占多少时间？不必做的工作是指无助于目标和成果的工作，做了就是浪费时间。做了这类工作，说明你把不重要，不迫
切的工作放到了重要位置上，这类工作占用时间越多，说明你在工作中的分类能力越差。
B。哪些事情可以授权他人去做？或他人去做效果更好？有效的管理是通过各级的分层管理和工作，达到完成任务的目的。职业管理者，特别是高层职业管
理者要经常对照岗位职责，检查哪些是应该自己处理的，哪些是应由别人去做的。对于应由他人去完成的工作，要合理的授权，并明确应承担的责任。
C。哪些事情既浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间？我们常讲的“文山会海”就是这类事例的典型。因此限制会议，开好会议，已成为管理好时间的
一个重要问题。
D。有哪些工作错误在过去出现过？占多少时间？错误的重复出现，说明反馈系统出了毛病，需要检查调整。
3。根据诊断结果，制订具体措施
通过汇录和诊断分析，可以帮助人们找到时间浪费的原因，并通过制订措施，来逐步消除时间浪费，找到最佳的时间消耗途径。
（四）时间运筹管理的ABC分类法
ABC分类法是根据“关键的少数，次要的多数”这一普遍规律，按工作的重要性来进行分类管理，重点控制的时间运筹管理方法。
ABC分类法的具体做法是：
1。列出工作清单，确定ABC三类工作
　　职业管理者应把自己的工作看成一个有机的整体，然后分析每项工作在系统中的作用。在分析时，可以提三个问题：能不能取消它？能不能与其他工作合
并？能不能用简便的方法来代替？经过这一过程后，再根据工作的重要性、关键性、迫切性和有效性分为ABC三类。
A类是最重要的、最迫切、会产生重要效果和影响的工作，职业管理者对这类工作应当确信：必须做好，现在必须做，必须亲自做。这类工作只占总工作
数量的20～30％，但必须花费60～80％的时间去完成。
B类是比较紧要和迫切，但无太严重后果和影响的工作。这类工作最好由自己去做，也可委托别人去办。这类工作占总工作量的30～40％，所花费的时
间一般应控制在20～40％。
C类是无关紧要，不迫切，影响小，无严重后果的工作，可以不做或交由别人去处理。这类工作虽占总工作量的40～50％，但要尽量把时间控制在零。
确定了ABC三类工作后，要找出关键性工作，排出工作顺序。
2。按照工作类别填写ABC分类表

　　职业管理者要根据工作类别、工作项目、预分配时间等内容填写ABC分类表。
3。实施
　　职业管理者应全力以赴投入A类工作，做到专心致志，直到最后完成，取得成果后，再转入B类工作。C类工作能减则减，如有必要可将其纳入B类。这
样就减少了许多次要的、无成果的工作，同时也避免了时间的浪费。
（五）时间运筹管理的PERT方法
　　PERT方法即网络计划技术，是一种先进计划方法，在经济管理中有广泛的应用，由于它可以通过网络图的安排来调整各项工作，使得同样的工作内容可
以在较短的时间内完成。因此，在时间运筹管理中也不失为一种好方法。
网络计划技术的基本步骤如下：
A。划分工作项目，要把整个工作划分为若干项目，分析各项工作之间的相互关系，并排列先后顺序。
B。确定各项工作所需要的时间。
C。绘制网络图。
D。计算网络的各项时间值。
E。确定关键路线。
F。采取措施，调整、安排计划。
例如，有一项工作，包括以下几部分：
A项，需要3小时；
B项，需要1个时；
C项，需要0。5小时。
假设完成全部工作可以有几种安排方法：
第一种，串联方法
全部完成需4。5小时。
第二种，并联方法
全部完成需3。5小时。
第三种，串并联方法，即网络计划技术
全部完成只需2。5小时。
这个例子说明，采用网络计划技术，可以使同样的工作，由于不同的安排而使工作过程更科学、更合理，同时也节约了时间。
时间运筹管理的方法还有很多，只要我们能认真学习，努力实践，一定会赢得更多的时间，创造更多的财富。
（六）信息时间管理法
1。基本原理
　　信息时间管理法，就是充分运用现代管理中的精神动力和信息动力，从分析职业管理者管理时间的行为的发展过程入手，采取形象鲜明的时间管理信息，
造成一种强烈的节约时间的外部环境，增强职业管理者的自我约束能力，增强时间观念，养成珍惜时间的良好习惯。
　　每个职业管理者都从事着区别于他人的工作，面临着不同的外部环境，他们自身素质和能力也是千差万别的。究竟哪些因素决定时间管理效果呢？心理学
对人的行为作了如下公式描述：
B=f（P。E）
式中B——行为
P——内在因素
E——外部条件
　　可见人的行为无非取决于内在因素和外部条件。时间管理的有效性也取决于这两个方面。信息时间管理法主要是利用一定的外部信息，作用于人的内在
因素，产生某种动力和压力，促使人们科学地利用时间。
　　每一个人都有自己的好恶和行为方式。在无妨大局的情况下，谁也不愿意压抑自己，歪曲自己，更不愿意与自己作斗争。因此，很难框死自己的时间，
想干什么就干什么，一般不约束自己的行为。例如，我们平常觉得没事的时候，总想着去看电视，去旅游，去跳舞，这似乎比工作更能吸引人。一般的人都是
需要动力和压力的，这两种力量越强，越有利于职业管理者利用时间。有一个高中毕业生，考大学的愿望十分强烈，因此，他拼命地学习，珍惜每一分钟，
终于如愿以偿。还有一名女工被一名大学生抛弃了，她产生了从未有过的动机，立誓在事业上要超过抛弃自己的恋人。她克服了人们难以想象的困难，奋斗了
两年，考上了研究生。陪伴着她成功的有动力和压力。这两个力是时间管理的有效工具。
　　人们行为是由动机支配的。动机是怎样产生的呢？是通过人的需要。所谓需要，是指人对某种目标的渴求与欲望。
　　职业管理者必然有各种需要，但各种需要所占比例不同。在人们基本解决了生理、安全需要以后，管理时间的动机主要来自成就需要和精神需要。因此，
凡是成功的职业管理者都具有强烈的成就欲，而且是一个爱惜时间的人。其具体过程是：当人们的某种需要不能满足时，心理上就会出现一种不安和紧张状
态，紧张的程度与需要的迫切性成正比。这种紧张状态就是动机。动机驱使着人们选择或寻找目标，进行满足需要的活动，一旦需要满足，动机解除，然后，
又会有新的需要，造成新的行为。
　　因此，关键是要通过客观条件造成的信息动力，影响职业管理者时间观念的形成和时间管理行为的产生，激励人们高效率地工作。
2。信息时间管理的方式
　　这里所说的信息，是指经过加工整理、被人们理解和认识的，对职业管理者管理时间有影响的数据和资料。它有多种表现形式，如语言的、书面的、数
字的和文学说明的。它有各种媒介，报刊、广播、电视，甚至传统、作风、爱好、志趣等，都是信息动力的组成部分。
A。对职业管理者生活的全过程进行时间管理的信息输入
　　从卧室到办公室，从餐厅到会议室，都布置有时间管理的信息，使职业管理者每时每刻都感到时间的宝贵，潜移默化地受到影响和启迪，形成强烈的时
间观念。
B。对下属的时间进行管理，促成一个良好的时间管理环境
一个时间观念很强的职业管理者，他召集会议，说几点开始就几点开始，从不推迟，不管人多人少都是如此；计划几点结束就几点结束，差不了一分钟。
这样，他本身接受了时间管理环境的信息，而且给下级起了表率作用。因此，他召集的会议，人们都准时到会，效率很高。创造一个全员时间管理环境很重
要。例如：在你周围的人都决定晚上去看电视，你读书心里也不踏实；如大家都读书，你也就心安理得了。若有几个人没有较强的时间观念，总找你聊天，到
你那儿东看看，西瞧瞧，必然会影响你的工作。突然的打扰，会引来消极因素的环境——烦躁、紧张、厌烦，甚至敌意等情绪，应当尽量避免。
C。借鉴你最崇拜的企业家的经验，看他们是如何管理时间、约束自己行为的
在日本东京钨公司的会议室里，贴着《会议七条规定》，开头第一句是“要有效地开会”。下面7条是：（1）要准时出席；（2）会议时间控制在90分钟以内；
（3）要很好地考虑，采纳代表的建设性意见；（4）不要固执己见；（5）按多数人的意见作决议；（6）结论要在当场确认；（7）中途不要退席。这是少开会，开短会的
有力保证。“时间就是金钱”，这是日本人常说的一句话。日本大分热轧厂每分钟轧12吨钢材，每吨6万日元。1分钟就是70多万日元。这个概念在全厂职
工脑子里印记很牢。一些日本企业的电话簿上写着：“讲话不要超过3分钟”“少说无聊话”。这些都是信息时间管理法的具体运用。
三、时间运筹要点
（一）合理安排时间
1。工作计划化、程序化
摆在管理者面前的工作几乎每天都是一大堆，从外表上看，管理者的共同特点是“忙”。但有的领导“忙”在点子上，而有的则不然，往往抓了芝麻，丢
了西瓜。其原因就是工作没有计划，没有程序，碰到什么就干什么，什么工作最紧急就干什么。在现代复杂多变的领导工作中，任何工作都必须有计划有程
序。应每天有每天的计划。可将每天的工作按其重要性和紧迫性的顺序编号，但一定要注意，最重要的，不一定最紧迫；而最紧迫的也不一定最重要，只有
二者同时具备，才可列入第一顺序。国外一位心理学家把这种“选择首先应该干什么的能力”命名为“第一顺序判断力”。他解释道：“优秀的实干家首先要使
自己工作有计划性。然后，对于摆在面前的一大堆工作，他先致力于摆在首位的工作。要养成一种习惯，总是先干最要紧的事情，不要让那些无价值、没意
义的事耽误了你的一生，不断地向妨碍你取得丰硕成果的无聊琐事格斗。决不能让宝贵的时间与你的劳动白白地付之东流。”这是非常正确的。同样，每周应
有每周的计划，每月应有每月的计划，工作也就分出了轻重缓急。由于首先干的是最重要最紧迫的工作，因而，工作效率也就会大大提高。
　　美国著名管理专家艾伦·莱金在《如何控制你的时间和生命》一书中提出了一个“有计划的拖延法”。他认为一个管理者每天需要解决的事情很多，但不
可能每件事都做完，因而可将每天的工作分为A、B、C三类。A类最重要，B类次之，C类可以缓一缓。接工作程序先作A、B两类的事情，如果把A、B两类
的工作完成了，也就完成了80％的工作。如果有人打电话催问原属于C类的事情，就把此事迁入B类中去；要是有人亲自找上门来联系原属于C类的事，可
将这件事划入A类。这种动态的变化，就使原计划中A类与B类工作中的一部分压缩到C类中去了，因而使工作具有计划性、针对性。这种方法的最大优点，
就是将有限的时间安排给最重要、最迫切的工作，从而提高了工作效率。
2。合理分类，有效使用时间
　　管理者虽然要处理的问题很多，但处理各项工作所需的时间分布是不均匀的。大致讲，就工作的重要性而言，管理者是用20％左右的时间完成80％的工作而用另外80％左右的时间去处理其余20％的工作。管理者最重要的工作就
是出主意和用干部两条，即科学决策和知贤善任，这两项工作虽然十分重要，占领导工作重要程度的80％，但时间却只要20％左右。怎样保证这20％左右时
间的高效使用，使其完成领导工作量80％的任务，这是一项技术。可以考虑每天用一个小时，作为管理者的“思考时间”。在这一个小时的“思考时间”内，
除极特殊的情况外，上级不布置工作，下级不汇报情况，同级不横向联系，包括不打电话和接电话，所有工作均由办公室工作人员处理或转达，集中精力思
考重大的决策和选贤用人的大问题。同理，每周安排半天，每月安排一天，作为管理者的“思考时间”。三者相加，每月管理者占用的“思考时间”约为全部
领导工作时间的20％左右。长期坚持，形成制度，对领导工作大有好处。如果本单位或办公室条件较差，也可以在外单位或其它鲜为人知的房间里闭门深思。
由于变换了办公场所，不仅可以使头脑清晰，而且感觉上与在自己办公室里有所不同，就更容易把思想集中在那些并非日常业务的、带全局性的重大问题上
了。
管理者除科学决策和知人善任两项主要工作外，剩下20％的工作却要占用80％左右的时间。这就是调查研究、阅读文件、出席会议、汇报检查、晤谈家访、
送往迎来、公务出差、临时任务等等。对这些事管理者也应统筹兼顾，合理安排。因为这些工作是管理者科学决策和知人善任的基础和前提。没有这些准备
工作，科学决策和知人善任也是搞不好的。
3。排除时间干扰
善于巧妙地排除各种时间干扰，集中时间和精力从事最重要的工作，也是现代管理者运筹时间的重要内容之一。干扰来自主观和客观两个方面。从主观
方面来讲，就是管理者自己分散了精力，精神不能集中。如正在考虑某一重要问题时，头脑中突然浮现出对另一问题的想法，或者灵机一动想出了对另外问
题的好主意。这时，管理者应该迅速排除干扰。可将临时出现的想法、主意的主要内容马上记录下来，等做完自己当前所从事的主要工作以后，再接着思考，
分析比较，以便充分发展自己的思想。为了防止出现干扰现象，管理者在思考重要问题前，要首先处理掉可能分散精力的工作。如果一边思考着重大的决策
问题，一边又惦记着马上或明