企业家的管理兵法:战略实论-第2部分
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战略构建 资源、过程和技能的组合，保证目标实现
战略控制 对行为步骤的控制：对战略和行为的效率评价或必要修正
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
二、战略的特征
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，具有全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性和适应性七大主要特征。
全局性。企业战略是对企业未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。以泰国为基地的超级跨国公司——正大集团，其业务遍布欧洲、亚洲、北美洲和澳洲，下辖200多家公司，有六大主营业务事业群。正大集团通过用产业化网络的概念控制饲料价值链，实行“整体规划，个别计算”，以垂直联贯经营的作法，使得这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，从而发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。
长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。企业战略反对短期行为，其成效也要以长远利益来衡量。譬如拥有索尼、丰田、松下、东芝等企业的三井财团，利用其子公司和关联企业的相互配合，从参股巴西最大的铁矿，到建立一家最大的远洋船队，再到参股上海宝钢、韩国浦项钢铁……通过这样一步步的精密布局，将全球钢铁产业的产业链铁矿石、运输、技术、生产几大环节全掌握在躲在幕后的自己手中。
指导性。企业战略规划了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。当企业在发展过程中遇到很多诱惑或者干扰的时候，那些制定了并已经开始执行的战略就会发生作用。比如曾一度多元化的万科在“只做房地产”战略定位的指导下，卖掉了当时还算赚钱的超市、港口等杂七杂八的企业，只专注于做白领住宅。
竞争性。企业通过密切注视市场竞争态势和企业自身的相对竞争地位，制定适应市场需要、符合实际情况的企业战略，以求在竞争中克敌制胜，保障企业的生存和发展。杰克？韦尔奇曾说过，“战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择”。就像沃尔沃将自己定位为“做最舒适的汽车”，而宝马则定位为“做最快的汽车”。
风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的和莫测的发展变化趋势中，任何企业战略都伴随着风险。
第一节 战略究竟是什么？（4）
相对稳定性。企业战略一经制定，在较长时期内要保持稳定，以利于企业各级单位和部门努力贯彻执行。
适应性。企业战略的适应性包括两个层面的内容：企业战略必须与企业管理模式相适应，企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。
战略的构成与层次
企业战略由四大关键要素构成，活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势这四方面将战略与企业活动紧密地联系在一起。战略可分为公司战略、经营战略及职能战略三个层次，它们之间的互相作用和联系，构成了企业的战略体系。
一、企业战略的构成要素
企业战略需考虑以下4项关键构成要素 ：
1、活动领域
企业从事生产经营的活动领域即为企业的经营范围或业务组合。企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响，还受到企业战略领导人对战略的概念和企业具体情况的认识。
2、资源配置
资源配置的优劣将在极大程度上影响企业战略的实施能力。企业的资源配置不但包括对企业过去、目前的资源与技能进行配置、整合，还包括根据内外环境的变化情况，对企业资源与技能进行重新配置和再组合。
3、竞争优势
企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位就是竞争优势。其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。竞争优势是一个相对概念，是相对于行业或市场的其他竞争对手而言的。
4、协同优势
在明确认识内外环境的条件下，通过有效的配置组织资源，可以实现组织中各要素共同努力的“1＋1》2”的效果，即分力之和大于各分力简单相加的规模优势。在企业管理中，可以通过投资协同、生产协同、销售协同、管理协同来实现协同优势。
二、企业战略的结构层次
一般来说，一个企业的战略可以划分为3个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。
1、公司战略
公司战略又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。公司战略既要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？同时，在确定了答案之后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
2、经营（事业部）战略
经营（事业部）战略又被称为竞争战略，处于战略结构中的第二层次，它是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，事业部门应该在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
3、职能战略
职能战略是在职能部门中，如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。如果说公司战略和经营战略强调的是“做正确的事情（Do the right things）”，那么职能战略则强调“将事情做好（Do the things right）”。
公司战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间互相作用，紧密联系。企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境；同时，下一层次的战略为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。
第一节 战略究竟是什么？（5）
我们怎样思考战略
战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的姿态。一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标，企业应把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿点。
一、战略是一种思想
战略是一种思想，一种思维方式。环境在不断地发生变化，企业家的判断和企业的能力也在不断地发生变化，战略的形式也随之而变。尽管如此，战略却始终保留它最基本的思想，战略思想具体包括四方面的含义 ：
（1）全局的思想。战略就是从全局的角度来考虑问题，追求整体最优化而不是局部最优化。在对企业重大投资活动进行评价时，需要评价的并不仅是这一项目本身的现金流，而是这一项目所产生的增量现金流——该项目对企业其他业务现金流所产生的影响并最终从总体上产生的现金流增量。用这种思维方式来进行决策，就是一种战略思想。
（2）长远的思想。战略是着眼于未来的考虑，战略行动追求的是未来长期的回报而不是短期的利益。在一些战略性资源的获取或战略性能力的培育上，战略思维倾向于放弃短期的利润而巩固充实自己的核心竞争力。只图眼前利益而放弃长远战略性投资的企业必定会使未来的竞争处于劣势，甚至被淘汰出局。
（3）整体运作的思想。战略思想强调整体性运作。企业是一个有机的整体，所谓有机，是指其各部门的运作是相互依赖、相互支持的，部门间的协调性与合作的能力对于企业竞争而言非常重要，这要求企业从制度上、目标计划体系上都要保持一致性（各部门的工作目标不能发生冲突）。
（4）竞争的思想。除了着眼于企业内部外，战略思维还立足于市场竞争来考虑问题。当今的市场环境是一个动态竞争的环境，企业时刻面临着各种各样的竞争威胁。战略思考不仅考虑自身的战略，更要关注其他竞争对手的战略，不断提升或巩固自身在行业中的竞争地位，是战略思想的又一个重要内容。
二、战略是一种差异化定位
战略是一种差异化定位，指明我们做什么，不是指明我们怎么做。
第一，战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是实现竞争优势、独树一帜的方法；
第二，战略不是一些行动，而是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再按照定位决定采取相应的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标；
第三，不是重要的东西都是战略。很多企业做创新战略、发展战略、人才战略、企业文化战略，营销战略、技术战略等，实际上，战略是一个整体。战略的核心就是整合，企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况；
第四，战略不是使命和愿景，如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是企业的竞争优势，在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
三、有效的企业战略应该具备的特点
有效的企业战略需要具备六个特点：
（1）要有独特的价值诉求。要有一个独特的价值诉求，就是在从事的领域里面你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。例如，宝马汽车，是做最极致的汽车；奔驰，是做最豪华的汽车；沃尔沃，是做最安全的汽车；宾利，是做最贵的汽车；法拉利，是做最时尚的汽车；国内的奇瑞，是做最平民化的汽车。都是汽车，差别化很大。
（2）要有不同的、为客户精心设计的价值链。否则只能在运营效率上竞争。
（3）基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位。
（4）要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。战略最主要的是选择什么不去做，抵制诱惑。用做企业的思维去做战略，而不是用做生意的思维做战略。做生意常常强调要抓住机会、哪里赚钱就去哪里，但做企业就需要考虑企业的长远发展和存续，也就必须要战略性地思考和行动。战略是一种取舍，也是一种选择，其实质就是要确定做什么、不做什么。比如为企业选择一种适合的赢利模式、选择某个或某几个产业、选择价值链的某个环节，从而得以整合自身的各种资源，构筑独特的竞争优势。
（5）企业在价值链上的各项活动，必须相互匹配、彼此促进。竞争对手要想模仿你，不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。只有把企业的团队、技术背景全部挖过去，才能在战略上展开竞争。
（6）战略要有连续性。只要是科学方法论形成的战略，如果中间没有出大问题，就可以连续实施。任何一个战略必须是可以至少实施三至四年，否则就不算是战略。但这并不意味着就永远一成不变，在实施的过程中也要进行战略评估，要清晰变什么，不变的是什么。
战略是企业着眼于未来，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。战略并不是凭空产生的，它的制定建立在对影响企业内外部环境因素的全面了解和分析的基础上，强调从内外部环境分析入手来构建自身的竞争优势、寻求有利的竞争地位，强调企业对环境的适应性。企业战略明确了企业发展的方向，它赋予企业理想与活力，决定着企业经营的成败。
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第二节 企业家的理念决定战略（1）
企业家的理念是公司决策者对企业经营发展的认识判断、价值主张、思维模式和原则信念，是企业家心智模式的集中表现。作为公司的战略决策者，企业家的理念决定着企业战略；而企业家的个性禀赋、经历、出身和兴趣决定着他们的经营理念，左右着他们的决策，对企业的经营发展有着极为重要的影响。特别在中国，企业家们对企业的发展有着更为重要的作用，他们的理念决定着企业战略，极大地影响着企业的生存和发展。
心智模式与企业家理念
心智模式是由于个人经历、工作经验、知识素养、价值观念等形成的较为固定的思维认识方式和行为习惯，是人们对事物的稳定的看法，包括态度、信念和理解。这个看不见、摸不着的东西，蕴藏着巨大的感召力——心智模式一旦形成，人们将自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识、思考问题，并用习惯的方式予以解决。
图1…1 心智模式图
企业家理念是企业家的心智模式在企业经营发展方面的集中表现。企业家的心智模式决定了其对于企业经营发展的信念和理解，比如对行业环境的认识，该如何竞争，要不要规模化或者多元化，如何组织企业实现目标等等。
在企业经营活动中，经常有许多好的构想无法付诸实施，这是因为它和人们心中已有的、对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触；同样，固有的心智模式会造成我们对客观世�
