技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第10部分

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　　这两个方面确定了技术型管理者的活动范围，每一个有效的技术型管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。技术型管理者必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。
　　但是，什么是行动和反思的客体？很明显，这个客体就是“合作”，技术型管理者要和别人合作来完成事情。例如在谈判中，技术型管理者不要单独采取行动。另一个是，行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上，我们称之为“练达的观念”。
　　因此，我们提出五种管理观念，它们是技术型管理者解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入技术性管理者的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景（context），——即组织周围的世界。最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（2）
因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：
　　第一、自我管理：反思的观念
　　我们所知的大多数技术型管理者每天都生活在“新兵营”，他们早就领教了“新兵营”的种种滋味。此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。而技术型管理者迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基在其所著的一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。他说：“大多数人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。”
　　除非理解了意义，否则管理就是盲目的。善于反思的技术型能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的技术型管理者能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。
　　第二、组织管理：分析的观念
　　技术型管理者的分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。分析无处不在，对于“情景”要进行分析，对于关系要进行360度评估分析，等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。
　　技术型管理者怎样做到对本质现象的深刻的分析而不是对肤浅的表面现象进行分析呢？我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。
　　让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情？在当时的情况下什么是最佳选择？
　　做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术，而采取深入分析的观念。你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。
　　第三、情景管理：练达的观念
　　所谓的“全球化”就是从另一个星球看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。但是，我们希望技术型管理者这样想问题吗？
　　从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。因此，应当鼓励我们的技术型管理者变得更加练达，更有生活经验。换句话说，难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗？诗人艾略特有一句名言是这么说的：难道我们不应当不停地探索，以便回到并真正了解自己的家吗？这对我们来说，就是练达的观念。txt电子书分享平台　

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（3）
第四、关系管理：合作的观念
　　毋庸置疑，管理就是与别人共事，自己在其中扮演的角色不仅是上司和下属，而且还是同事和合伙人。由于受经济理论的影响，我们把人看做独立的行动者、独立的人力“资源”或“资产”，是可以到处移动、买卖、联合和裁减的。实际上，这种看法不是合作的观念。
　　合作的观念讲的是在团队和项目之中，以及在部门和联盟之间的人际关系管理，而不是人员管理。真正的合作观念要求管理人员突破授权的概念，达到更高一层的承诺，还意味着要抛弃目前甚嚣尘上的英雄式管理风格，朝着参与式管理风格转变。
　　技术型管理者听的多说的少，他们走出办公室去观察、去感觉，而不是坐在办公室里冥思苦想。由于他们自己具有练达的观念，所以他们能够促进其他人的合作。他们减少控制，从而让人们对自己的工作有更大的控制权。如果“我这样认为，所以你要这样做”是英雄式管理者的格言，那么对技术型管理者来说，其格言是“我们这样梦想，所以我们这样做”。在日本称之为“幕后领导”——它让尽可能多的普通人来领导。
　　第五、变化管理：行动的观念
　　假设你的组织是一辆由多匹野马拉的双轮战车。这些野马代表组织中所有人的情感、愿望和动机。稳步前行所需的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。
　　行动的观念，特别是技术型管理者，并不是赶着这些马到处横冲直撞。行动的观念说的是要培养一种熟悉情况、熟悉自己的团队在这种情况中能做什么的意识，从而帮助确定和保持方向，哄着每匹马都朝前走。
　　显然，把观念分成五类并不表明这些观念是井水不犯河水。我们要为它们贴上明确的标签，但它们显然是互相重叠的，而且他们也不仅仅是一些词语。
　　设想观念是纺线，技术型管理者是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你首先分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你要反思。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复。
　　但是，光织一块布是不够的。当各个技术型管理者把布缝在一起成为一件衣服的时候，当技术型管理者进行合作，用分析、练达的方法把他们经过反思的行动融合在一起的时候，组织才成为一个实现共同目标的合作实体。
　　我们以上一直在强调所有技术型管理者必须深刻了解所有五种观念。但是许多技术型管理者，根据他们各自的情况和个人喜好，很自然地会倾向于其中的某一种观念。
　　案例分析：技术型管理者如何提高执行力
　　企业的战略执行是一个系统工程，它需要企业的管理者系统筹划并带领团去建立这样一套战略执行系统。
　　LG电子，作为中国消费者最为熟悉的韩国家电品牌之一，一直以最有亲和力的国外家电品牌在国内消费者中被熟知，它以价格低于国外其它著名家电品牌而又稍稍高于国内家电品牌在中国市场立足，这一战略在LG电子进入中国的前几年是成功的。从2002年至2004年，LG电子的在华销售额从40亿美元一直上升到100亿美元，在国内消费者中更是赢得广泛的知名度，但是随着市场的不断发展，LG电子在中国的发展遇到了一个拐点。LG电子每年在中国100亿美元的收入占其全球收入总量的20％，距离LG电子制定的30％的目标尚距离很远，此时，恰逢LG电子在全球高调推出“高端市场的差异化战略”。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（4）
如何让LG电子不陷于“昙花一现”的境地，也不重复前人失败的道路，LG电子如何才能在前人的基础上将自己的“高端战略”这场风暴刮得更猛力更持久些，成为市场到那个笑到最后的人。
　　战略执行已经成为国内外企业都需要密切关注的管理话题，对LG电子来讲更加如此，因为其新战略相对于以前的战略来讲，是一次大的变革，是一次战略方向的调整。在本次调整过程中，他们将面临着如何从低端战略的执行转移到高端战略的执行。为分析LG电子如何成功的执行其战略，可以利用平衡计分卡的四个角度进行分析。在确定了公司愿景和财务目标…全球家电市场第一位及2010年电子通讯市场前三位后，LG电子确定了如何为客户创造价值的战略，即LG电子所宣称的高端战略，并通过流程运作和员工发展来执行其战略。LG战略规划五大突破：
　　据LG电子内部人士透露，LG电子的“高端战略”规划为要在产品、事业模式、业务、制度以及人才五大经营核心领域实现突破，以高增长和高收益为中心，逐步完善事业结构，强化组织力量。
　　就产品来说，按照规划，LG电子集中培育的新开拓产品，包括数字网络产品、智能吸尘器以及利用磁电管技术的等离子照明系统等3个领域。LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门的具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成企划部门。LG电子产品企划部门相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价（S等级）的职员才能被派到企划部”。据悉，产品企划部门的研发人员的待遇相当之高。虽然LG电子相关人员没有透露具体数字，但也表示部分研发人员的薪水已达到一般职员的两倍以上。
　　在组织结构上，LG电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG电子将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。五大分公司作为中国内销事业的主体，是同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。
　　在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。
　　同时，LG电子将以少花费制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。比如LG电子计划在东欧建立新的生产基地，并将墨西哥的数字家工厂扩建两倍。未来3年，LG电子在海外的生产比率将提高到目前的两倍，实现物流费用最小化和降低因外汇汇率变动而产生的风险。
　　就人才来说，2006年，LG电子第一次选派优秀员工到国外进修，随后又成立了LG全球首家商学院来为企业培养核心人才。这一系列的举措实施，都将为LG电子中国区总裁禹南均提出的管理层本地化目标打下基础，同时也在为“高端战略”的贯彻储备人才。在禹南均的时间表上，2010年，中国人将在LG电子中国的经理层里达到70％…80％的比例。
　　战略执行成功步骤和保障世界上没有永恒的高端，在开创“高端”的动态过程中，“高端”最终都会向“低端”转化。当竞争对手的价值竞争曲线逼近时，就该是企业寻找另一片高端领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自身的比对，企业就可以很直观地看到对手模仿的程度。那么企业如何才能不断创新，有效地执行，使自己保持在相对高端的阵地中呢。
　　一个有效的战略执行体系不可或缺，谈到执行，经常有人会理解为企业领导很有威信，下属对其言经常执行迅速，反应灵敏，或者有人为执行是下属员工的工作，与领导无关。这些说法均比较片面，真正好的战略执行需要一套流程和制度的保障，而这套制度和体系可以参照以下的方式进行建立。
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第四章　概述
技术型管理者如果很有亲和力，常常和下属打成一片，为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力，对人不严厉，下属不害怕，威信力下降，那么执行力就一定会出现问题。下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了。但如果领导风格太严格，让员工老是感觉你在后面盯着他们，经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司，这样的管理就太过刚性了。
　　技术型管理者要做的就是刚中带柔，柔中有刚，打个比方说，如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时，如果他能够认识到自已的错误，那么就要对他进行必要的安抚，这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济，你的员工不但会尊重和拥护你，而且会主动的去