技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第11部分
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第一节 建立团队规则（1）
管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。团队可以剥夺的是个人的部分行动权，但不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，管理者在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。
你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些非常重要。但是技术型管理者最大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的技术型管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。
每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅让他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，技术型管理者应该从全局看问题。管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。
塑造一个管理型团队从来就不是件容易的事情。我们会发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。
团队规则之一：蛇蛙原理
这里首先讲一个管理中的原理——“蛇蛙原理”，会帮我们更好地认识团队规则的问题。
“夏日的中午，一个农夫在池塘边休息，忽然看到一只蛇捉住了一只青蛙，想把它当做午餐，农夫看着可怜的青蛙顿生怜悯之心，就对蛇说：‘你看这个青蛙多可怜呀，也许它家里还有不大的孩子需要它抚养呢，你就放了它吧！’蛇说：‘如果放了它，我就得饿死呀。’农夫一想也对，于是拿出了自己的午餐一个牛肉干给蛇，说：‘你放了青蛙吧，我把这个牛肉干给你’，蛇很高兴，放了青蛙，津津有味地吃起了美味的牛肉干。农夫很高兴，因为他今天救了一个生命。第二天中午，农夫又到池塘边休息，忽然发现蛇嘴里叼着两只青蛙，蛇说：‘我今天早上就没有吃东西，感觉特别饿’，于是农夫给了蛇两个牛肉干，蛇吃着牛肉干满心欢喜地走了。农夫更加高兴，因为他今天救了两个生命。第三天中午，当农夫再来到池塘边的时候，马上傻眼了，他看到几十条蛇每只嘴里都叼着两只青蛙……”
这就是蛇蛙原理的故事其实说的就是自己做了坏事，却以为自己做了好事。
在管理工作中，有很多“蛇蛙现象”，看看自己身边的同事和员工是否有这样的事情，看看技术型管理者的你是否犯过这样的错。
案例一：为了赶进度工作，于是让某人加班来完成，工作如期完成了，感觉应该给加班人一定的补偿，于是设立了加班费。刚开始的时候确实调动了很多人的积极性，时间一长好像发现不对劲。加班的人多了，但好像很多人并不需要加班，原本白天可以做完的工作，要拖到晚上来做，一些住宿舍晚上没什么事的人，也都开始加班工作。
第一节 建立团队规则（2）
案例二：公司涨工资、评职称、发奖金的时候，谁呼声高你就得多加考虑，而那些平时在工作中勤勤恳恳的人，习惯了沉默，你就以为他们没有要求，所以也就考虑得少。真正应了那就话——会哭的孩子有奶吃。你以为是在考虑部门的氛围，实则伤了真正脚踏实地干活人的心，他们没有提出要求是因为他们善良，一旦他们伤透心的时候就是他们离开的时候，而且不会告诉真正的原因。
案例三：项目正是最紧张的时候，你的下属找到你，希望你能够给他涨工资，否则他就离职。你知道他最近要买房子，经济负担比较重，而且他是这个项目的主力，你不希望他离开，因为那对项目的影响非常大。于是你同意了他涨工资的请求，并要求他保密。但是纸包不住火，你发现项目组其他成员的工作积极性好像大不如前了，与此同时，你非常担心其他成员会和你提出这样的要求。
案例四：说说管孩子吧，你的小孩如果有不顺心的事情就会哭，为了不让小孩哭，你马上拿来巧克力或糖果哄他，开始确实很管用，可是时间一长，你发现小孩好像比以前爱哭了，于是你只好拿巧克力或糖果哄他！
管理团队时，技术型管理者很多时候会无意识地犯这样的错误，无意中成了“管理的罪人”。这就需要我们首先找出自己在管理中出现的类似现象，能够在内心承认自己的错误，并有改正的意识；其次是学习一些人力资源领域的技能，学习如何依据责任、能力、成熟度、培养、激励等综合因素进行工作分配，出现类似的现象应该如何解决。
这样，我们不仅能够避免成为“管理的罪人”，而且还可以成为管理的高手。
团队规则之二：火炉法则
所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人去触摸，它就必烫无疑，不管你是谁，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有特例。
火炉法则的四个特性：
1、警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗，告诫旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有威摄力。团队的制度就是规范，也应具有警示作用，对员工应起到事前的一个约束与预防作用。
2、及时性：一个红通通的火炉，如果你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去，等一下再感觉到热。违背制度马上得到相应的惩处，承担相应的责任，及时性是奖惩的一个重要原则。
3、必然性：如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不会这次碰了会灼伤，下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。
4、平等性：不管你是什么人，一般工人也好，政府官员也好，企业老板也好，去触碰了火炉，都会被灼伤，火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩戒。
从这四个方面来看，用火炉来比喻团队制度和制度的执行，倒也显得十分贴切。换言之，对于制度建设，教育和规劝违法乱纪的社会行为确有必要，但还应与“严厉的惩罚”相结合，方能产生“治标”的同时、更能“治本”的效果。“教育规劝”也好，“培养守则意识 ”也罢，都只是寄托在“行为人能够自觉遵守”这一点上；而严厉的处罚，则是技术型管理者强制行为人必须遵守，是对上述“行为要求”的一种必要的配套措施。 。。
第一节 建立团队规则（3）
团队规则之三：亚斯兰现象
将一群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出铁丝网逃走，羊群的数量不断减少。后来将铁丝网通上电，开始还是有羊不断冲击电网，也有的羊因此而死掉。但是，慢慢的冲击电网的羊就越来越少了，羊群里的羊都远离电网，羊的数量也不再减少了。再后来，铁丝网保留，但是已经不再通电了，可是羊群依然不再靠近铁丝网。最后，连铁丝网都撤掉了，但是羊已经习惯了在这个区域内活动了，不会在走出圈子外去了，这就是“亚斯兰”现象。
“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的。它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网，只要违规一定会受罚，而且要坚持，那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯。只在规则允许的范围内活动做事情，那么就算，以后规则撤了，习惯已经养成了，自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚，好多技术型管理者都会说：“念你是初犯，姑且放你一马，下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始，有了第一次的，也就会有第二次。。。。。。
先画圈，再通电，后断电，再撤圈。。。
想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规定其实就是“画圈”，这圈是给不守规矩的人画的，执行就是“通电”，执行就要烧猛火，就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度约束出来的，任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。
团队规则之四：破窗理论
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了目视着哈尔立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，哈尔以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人，换个时间，把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。
这两个故事想告诉技术型管理者的就是，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。
介绍了四项建立团队的规则，我们发现打造一个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：
当所有人都能齐心协力做好一件事的时候，技术型管理团队就开始成形了。
第二节 塑造团队文化（1）
建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造。说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了，对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造。团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。
团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统；也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。
价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜。
技术型管理者要清楚一点的就是团队与成员的关系只靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。
美国管理学家豪斯（）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。
在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但一些处于初创期的中小企业里，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。
团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把它变成指导团队一切思想和行为的一把标尺，成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论�
