技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第12部分

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　　团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把它变成指导团队一切思想和行为的一把标尺，成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例：
　　三年前，王总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——A公司。创业三年来，王总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大，他一个人倒也应付的来。
　　创业初期，王总培养了几名技术骨干，这其中既有他的亲戚，也有他的同学。这些年来，这几个骨干跟他一起开市场，跑客户，没少遭罪，所以王总对待他们都跟亲兄弟似的。书　包　网　txt小说上传分享

第二节　塑造团队文化（2）
近几年，市场竞争越来越激烈，产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔，不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑。王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存。
　　为此，他任命刘先生为公司销售主管，公司的销售团队管理将全权交给他负责，而他自己将退到幕后，全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。
　　刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者。新官上任三把火，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景，在系统地回顾了公司的创业历程，并充分与王总沟通之后，刘先生归纳出了公司团队的文化价值观：
　　随后，刘先生开始实施新的管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理。
　　接下来的一年时间，团队凝聚力越来越强，大家干劲十足，工作能力迅速提升，成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。
　　王总显然对刘先生的管理非常满意，还谦虚的跟刘先生讨教经验。于是刘先生就谈起了对他影响很深的通用电器的管理案例。他说：“创立于1878年的通用电气（GE）经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE，每—位员工都有一张”价值观卡片“，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE，价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”
　　“每年考核时，GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出，又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工，公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，公司会保护这类员工，给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，公司就会请他走人；最后一类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人。”
　　“如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老，他们一直不认同团队文化和价值观。价值观的问题向来都是原则性问题，松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。如今新人已经成长起来了，我要以价值观管理体系来管理咱们的团队，塑造属于我们自己的团队文化，只有这样才能使团队彻底的脱胎换骨，迅速壮大。”
　　王总听了刘主管的这番话更加信服他了，并让他放手去干。有了王总的支大力持，刘主管迅速的建立起了一整套围绕团队文化运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行。
　　在王总和刘主管的领导下，仅用几年时间就使A公司迅速崛起，成为行业市场的领军企业。
　　团队的文化的塑造绝不是口号与标语，而是团队管理的一种有效手段。技术型管理者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定战略，制定管理制度，还是对团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核，都应该以团队文化和价值观为参照系。
　　资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。的确，高绩效的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！
　　

第三节　提高团队绩效（1）
团队规则的建立，团队文化的塑造其实都是在为打造高绩效团队铺路，也是建立高绩效团队的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效团队，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队的企业有哪些特别之处？如何打造一个高绩效团队呢？
　　研究发现，高绩效团队不但改变了传统的绩效管理机制，绩效管理体系更加务实之外，还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。
　　高绩效的团队，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效团队的关键和基础。要想建立这种关系，技术型管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效团队都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。
　　英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。
　　绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多技术型管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标可以有效执行，技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的30个客户中，尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。
　　高绩效团队目标确定之后，技术型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工互相大声宣布自己的目标，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，技术型管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。
　　那么在高绩效团队建设中，有哪些最重要的原则和经验需要技术型管理者掌握的呢？
　　一、目标与远景
　　团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高绩效团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。
　　二、团队领袖
　　千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：
　　智者，知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。书　包　网　txt小说上传分享

第三节　提高团队绩效（2）
仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？”
　　严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。
　　严可立威，而威与信紧密相关。因此，“智仁严”三者，彼此皆互有关联，不可偏废。只是在不同的大环境中，管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已。
　　三、团队成员
　　为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一？这里面有两大基本因素在起作用，一是高涨的积极性，二是持续不断的能力训练。对团队技术型管理者而言，把握好成员的门槛策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外，还要不断激发其积极性同时进行能力训练。
　　四、管理力
　　技术型管理者总是抱怨团队的成员执行力不够。其实一个再明显不过的问题是，技术型管理者本身的领导力不够，还有什么资格去责怪成员的执行力不行呢？作为管理者，如果你处事不公，则员工必心不平；作为技术型管理者，如果你用人不力，则团队之中必有事情失败；作为技术型管理者，如果你待人不诚，则团队之中必有尔虞我诈者……如此种种，皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身为本。作为技术性管理者，不可徒责于下，应先从反思完善自己开始。
　　五、执行力
　　管理不力是一大方面，员工不力也是一大方面。其实管理者与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话，因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位。在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此。
　　六、团队规范
　　没有规矩，不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是，团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定，非经修正或废弃之前，务必严格共同遵守。
　　没有团队的规范，就谈不上团队建设，更谈不上高绩效团队。一个技术型管理者，必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中，提升自我，改善团队建设的成果。
　　在高绩效环境里，技术型管理者与员工之间应该是一种开放的、互相信任的关系。信任是建立高绩效组织的关键和基础，有3个C可以帮助建这种关系：
　　七、团队学习
　　真正能达成卓越的团队，是善于学习善于营造学习氛围的团队。如果技术型管理者不善于学习，昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至腐朽，失去应变能力；反之，昨天的失败，会让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼，真正反省改善，直至付诸行动，一击即中。
　　

第四节　进行绩效评估（1）
大多数技术型管理者会把绩效考核和绩效管理混为一谈，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是完成了所谓的绩效管理。其实绩效管理的首要目的是提高绩效，让员工知道自己的绩效状况，然后管理者将对员工的期望明确传达给员工，因此绩效考核面谈是绩效考核必不可少的一个环节。
　　首先，技术型管理者通过绩效考核面谈可以进一步正确评估员工的绩效。因为同一个员工，不同的管理者会有不同的评价；即使评价大致相同，但是不同管理者之间掌握的信息也是有所差别的。技术型管理者对员工的评估只是代表他个人的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果技术型管理者将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此绩效考核面谈的一个很重要的内容就是及时肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。
　　其次，绩效考核面谈能够保证绩效考核的公开和公正性。绩效考核面谈让员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，而不是怀疑它的真实性。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；技术型管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利