未来是湿的-第6部分
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都散场了。所以你们不得不投票或者抽签，要么就是，某个人决定去看某部电影，谁愿意跟着去就一起去，不再去试图考虑满足所有的偏好。这些困难和友情的深浅无关，和看电影这个行为也无关，它们是对群体复杂性的严酷逻辑的回应。
第2章 分享是机构困境的解药（2）
图2—1由多个联系构成的三个群簇
注：最小的群簇有5位成员和10个联系；中等的群簇有10位成员和45个联系；最大的群簇有15位成员和105个联系。群体复杂性的增长快于规模的增长。
这种复杂性，用物理学家菲利普·安德森（Philip Anderson）的话来说，意味着“多就是不同”（more is different）。1972年，他在《科学》（Science）杂志上写道，任何事物的集合体，不论是原子还是人，都会呈现出单凭观察其组成成分而根本无法预测到的复杂行为（参见图2—1）。化学不仅仅是应用物理——孤立地研究构成水分子的原子，你根本不可能了解水的所有性能。对于人来说，这种因集合模式而产生的崭新性能同样真实。社会学不是应用于群体之上的心理学，群体环境下的个体会表现出在研究单个人时谁也无法预期的行为。如果一个人在房间里独处，既无法说他害羞，也不可断定他外向。缺乏社会这个参照系，一个人是汲汲于向上爬的人还是有人缘的人都是空话。这些特性的存在都是因为，群体不简单地只是个人的集合体而已。
随着群体的扩大，一个人同另一个人的直接互动变得越来越不可能。假定说维系两个人的关系所需的努力可以忽略不计，那么，当群体达到一定的规模，这样的努力则会变得不可持续。即使是在简单的情境下，你都可以观察到这个现象，例如，在人们端着杯子祝酒的时候。在一个小群体中，人人都可以互相碰杯；在较大的群体中，人们只能和坐得较近的人碰杯。同样道理，弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他写的《人月神话》（The Mythical ManMonth）中揭示，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目的时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体中的协调成本。由于这种限制是非常基本的，也因为这样的问题永远也不可能予以解决，每一个大的群体都不得不在某种程度上应对此一挑战。就我们的现代生活而言，基本的解决方法只有把人们聚集在一块，形成组织。
我们使用“组织”一词来表示两层意思，一层意思是指被组织起来的状态，另一层意思是指行使组织功能的群体——“我们的组织组织了一次年会”。这两层意思我们用一个词来表示，是因为在一定的量度上，我们无法不凭借组织来组织人，组织暗示了组织工作。典型的组织是等级制的，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活。比起试图让每个人都能同其他人说话，这样做要简单得多。
经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易——每一份合同、每一个协议、每一次会面——都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求之中；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所形塑。
第2章 分享是机构困境的解药（3）
传统的管理结构拥有让协调工作得以简化的能力，从而解答了无论哪个分支的经济学都关注的一个著名问题：如果市场是这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），第一次给出了一个有关等级制组织的价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，从而不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，其表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成和执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。
当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。（的确，在20世纪，世界上的大多数国家都处在提出这种假定的政府的统治之下。）然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在《打造优势团队》（Leading Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的故事，这家组织的董事有40位之多。当其中的一位管理者被问及，这么大的一个董事会能成就什么事情时，他回答：“什么也成就不了。”他回答这个问题时的口气似乎是说他喜欢这样。因为管理费用的存在，大的群体会陷入泥沼，而当交易成本变得太高而无法在一个组织内加以控制时，市场的表现会胜过公司（一般而言也会胜过集权管理）。
成本高于公司和市场的潜在价值，这样的活动是不可能存在的。这里我们再次领略了机构困境：由于组织最初的最低成本相对较高，某些组织活动虽然拥有一定价值，但这个价值不足以使人们以有组织的方式去追求它。而新的社会性工具正在通过降低协调群体行动的成本而改变这个方程式。最容易窥见此种变化的地方是在如下的活动领域：依靠传统管理去做会太难，但如果采用新型的协调方式则变得可行。
提供分享平台的Flicker六月的最后一个星期天，纽约南端康尼岛（Coney Island）的“美人鱼*”（Mermaid Parade）宣告了夏天的来临。这是一场纽约时尚人士的*。上百人聚集在布鲁克林老旧的游乐园中，身着各种奇装异服。*队列中包括巨大的红色章鱼木偶、一群晃着呼啦圈的美人鱼、还有用两个头骨扣在胸前的比基尼少女。旁观者比*人数多10倍以上，他们四处拍摄照片，其中既有快照，也有质量很高的照片。
这些照片中的一部分会刊登在当地报纸上，但就“美人鱼*”的历史来看，绝大多数照片只能被拍摄者自己和他们的朋友看到。*的赞助方没有为拍摄者提供任何汇聚或分享他们的照片的途径，拍摄者自己也没有自动地组织起来干这些事。正常情况就是如此。鉴于群体努力的复杂性，这几百个人不会自动去做任何可能产生结果的事，而外界也不会有人花费精力去认定和协调这些拍摄者，因为这样做没有多大意义。然而，就在几年前，这种正常的情况不复正常了。
第2章 分享是机构困境的解药（4）
2005年，逾百名*的参加者汇集了上千张有关*的照片，第一次把它们公开放到了网上。照片的拍摄者五花八门，有的是用手机拍照的业余爱好者，也不乏拥有长焦镜头的专业摄影师。这群人里随意贡献的居多，大多数人上传的照片都不超过一打，但也有很少数贡献者非常尽心尽意，每人上传了100张以上的照片。其中一个网名为“查琳娜”的用户，一个人上传并分享了两百余张照片。这群人汇集这类照片的方式是将它们都上传到一个叫做Flickr的服务器，给每张照片加上一个称为“标签”（tag）的自由形式的标注。由此，今天任何访问Flickr的人，只要搜索“美人鱼*”的标签就能看到那些照片。人们拍照——分享照片——网民看到这些照片，这是一个简单的事件链条。事实上，事情简单自然得让人很容易忽视这些场景背后所包含的巨大努力。
Flickr是分享的源头，然而Flickr并没有做如下这些事情，使分享成为可能：它并没有指明“美人鱼*”是一个有趣的事件，也没有协调*的拍摄者或者认定有关*的照片。它所做的仅是由用户给照片加上标注（或者标签）从而实现对照片的排序。当两个或更多用户采用了同一个标签，相关的照片就自动地关联了。这些用户也因此互相关联——共享的标签变成可能的踏脚石，把一个用户引向另一个用户，给照片观看的简单行为增加了一个社会维度。到底是Flickr协调用户，还是它帮助用户组织协调起来，这两种方式的差异看似细微，实则关键，因为Flickr只有一种办法使自己能够承担相关成本。试想要让Flickr组织几百位“美人鱼*”业余摄影者的行动，需要满足多少条件：Flickr总部的某个人必须了解在这个国家的另一边有个不起眼的*（Flickr地处美国加州）；他们必须针对这组行动建议一个标签，用以集聚相关的上传照片；最后，他们还得让参加这场*的每个人获知他们所选定的这个标签。
最后这一步尤为困难。当你试图与一个离散的群体通话，你铁定要面对所有广告商都经历的两难困境：如何影响你需要的人群，而又不把你的信息广播给所有人？要找到“美人鱼*的潜在摄影者”这一类别的人们并不容易。Flickr不可能预知谁会到*现场。因而他们只好给多得多的人发送信息，为了影响正确的受众，他们要给摄影师、时髦人士、“纽约客”等发送广告，以期找到那些群体中真正会去参加*的很小一部分人。看到这些广告的绝大多数人都不会去*现场，而去了的人里绝大多数也不会看到（或者看到而不会在意）这些广告。由于这些障碍的存在，这世界上没有一家公司会承担这样的任务。营利性动机也无济于事——即便是那些头骨比基尼造型的照片能够卖出一定的数量，也不足以支付给摄影师报酬，更不用说事后盈余任何利润了。同样，非营利组织或政府机构也不会来碰这个问题——即便最肥的“猪肉桶”项目“猪肉桶”项目（porkbarrel project），意指无用且耗资巨大的政府工程，通常出于地方政绩考量而拨款实施。——译者注也无意为摇着呼啦圈的美人鱼支付公关费用。要花费的力气和回报之间的差距，对于任何机构来说都太大了。
第2章 分享是机构困境的解药（5）
然而那些照片就那样出现了。Flickr没有费力去张罗任何单独一组照片，也丝毫没有协调甚至认定任何摄影师群体，它只是提供了一个平台，供用户们自己聚合（aggregate）相关的照片。
照片的价值和聚合它们的成本之间存在的差异现象是普遍的。Flickr平台上的照片并不仅仅有关跳舞的美人鱼、合家团圆或者第三杯玛格丽特鸡尾酒下肚后的窘态，许多照片实际上涉及广泛的公众利益。Flickr首先发布了有关2005年伦敦市政交通爆炸案最早的一批照片，其中有些是伦敦地铁隧道中被疏散的人员用手机拍摄的。Flickr之所以能先于许多传统新闻媒体提供这些照片，是因为几乎没有摄影记者刚好处于交通网络受影响的部分（三列伦敦地铁列车和一辆公共汽车），而靠近交通系统的这些地点，有许多人都有能照相并通过电子邮件发送照片的手机。业余摄影者持有相机在场，远胜事发后派专业摄影人员奔赴现场。
事实显示，爆炸案后涌现的照片并非业余级别的传统图片新闻——人们所做的远不止提供剧烈损毁及其严重后果的证据。他们拍摄官方告示（“地铁各段停止运营”）、学校里张贴的告示（“请不要对儿童提及爆炸案”）、从世界各地发来的支持信息（“我们爱你伦敦”），以及爆炸案发生后一天内，向恐怖分子表现的不屈服精神（“我们不害怕”，“你们终将失败”）。Flickr不仅为所有这些图片提供存放空间，还使之能够被重复使用——记述这次爆炸案的博客作者们几乎能立即采用Flickr上的相关图片，从而在多种社会性工具间创造合作共生的关系。这些图片也在Flickr网站上引发大量评论。一位名为“快乐戴夫”的用户发布了一幅“我没事”的图片，意在知会Flickr上订阅了他的图片的朋友们。结果他的评论栏里收到数十条来自祈愿者的评论。那幅“不要对小孩子讲”的图片则触发有关如何同孩子谈论恐怖主义的讨论。像Flickr这类工具的基本功能改变了群体行为的旧法则，从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。人们通过照片发现彼此，之后联结起来。
2004年底，由印度洋海啸引起的大破坏发生后，各种见证纪录的广泛传播中，也出现过类似变化。海啸发生后的数小时内，网络上即出现数十张照片显示遭袭的各个地区，数日内这些照片达到上百张。正如伦敦爆炸案一样，海啸发生时几乎没有办法将摄影记者送抵现场，然而这里的问题还不仅是反应速度，还有破坏的范围——13个国家都受到了影响。同样，正如伦敦爆炸案后发生的，照片并非仅用以举证——人们开始上传失踪了的亲人和爱人的照片，多个博客开始联合发布照片为人们转移住地提供帮助。在标记为海啸的照片中访问量最多的是关于一个失踪的两岁男孩。照片最初出现的时候，还包含有关搜救的联络方式，然而随着时间推移，它转变为频繁的纪念，观者在照片下发表了数百条留言表达支持或为他祷告，许多留言者甚至在数月后再度访问并通过留言互相交谈。数月以后，当小男孩的尸体最终被发现和
