未来是湿的-第7部分

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持或为他祷告，许多留言者甚至在数月后再度访问并通过留言互相交谈。数月以后，当小男孩的尸体最终被发现和确认，一些人在Flickr上发布了这个悲伤的消息，围绕着这张照片形成的群体发布了哀悼和慰问遇难者家人的信息，而后慢慢散去了。txt电子书分享平台　

第2章　分享是机构困境的解药（6）
Flickr还为全世界提供了2006年泰国军事政变的图片记录。政变开始后，军方很快对媒体报道实施了限制，然而他们没有（或者没能）对全国民众实施同样的限制。因此，许多最早浮出的有关坦克出现在总理府门前的照片，都是由个人用普通数码相机拍摄并上传的，并可以通过相应标签（曼谷、泰国、军队、政变）检索到它们。这些人中就有埃丽萨拉·彻拉邦斯（Alisara　Chirapongse），她是一位迷恋时尚的大学生，网名“gnarlykitty”。她在自己的博客上发布了政变的照片，并对军方推翻他信政府的原因和直接后果持续发表评论。当军方宣布他们意欲控制传播领域并禁止公众发表政治言论时，她的日志马上跟进了这一话题：
　　这个法律带给我们一个小小的新变化，就是新闻审查制度被提高到新的水平。不准政治*，不准谈论政治，当然也不允许对这个无聊的政变发表任何观点。（噢，我是不是刚刚那样做了？）
　　埃丽萨拉发布了维基百科（Wikipedia）的链接——一个网民协作编纂的百科全书，当时它成为有关这个军事政变各种突发新闻的集散地（如今，这些在维基新闻似成家常便饭）。她还向自己的读者介绍了有关恢复言论自由的请愿和拟议中的示威。她后来参加示威并拍下了照片。
　　此后，政变的最初混乱逐渐为新的常态所取代，埃丽萨拉也回归到她迷恋时尚的学生生活。她是这么解释的：
　　这个博客是我的私人博客，我会写涉及我的生活的事情，还有我所喜欢的东西。因为我生活在泰国曼谷，很自然我有时会在博客里写到它。因此，我对于政变所写的这些博客也只是对于我的国家里目前正在发生的一些事情的日志而已。
　　那篇日志的余下部分则是有关她在俱乐部里度过的一晚，随后的那篇则是讲她多么喜欢自己新的可拍照手机。她不是全职的新闻记者，只是一个有照相机和博客的公民，但恰恰在传统媒体都被噤声的时候，她参与了一个有着全球性影响的事件。
　　以上举的例子差异颇大——“美人鱼*”是温和的荒谬，伦敦爆炸案则是可怕的严肃，军事政变尚属人为的干预，海啸实则自然的毁灭。其间共同的线索则是汇集这些照片所牵涉的复杂性。每组摄影师都是一个潜在的群体，即他们都只存在于某种潜在的可能情势，而想要以常规方法将他们转化为实在的群体则实非易事。“美人鱼*”的照片重要度太低，不值得机构劳神费力。伦敦爆炸案的照片摄于当场。海啸造成的破坏绵延至成千上万公里的海岸，照片用途甚至包括寻找失踪人员，这已经超出典型新闻采集的范畴。泰国政变中，军方统治者成功地对媒体组织实施了限制，从而给了业余摄影者机会，使得他们在提供街头坦克的镜头上拔了头筹。在以上每个事件中，协调潜在摄影者都包含巨大成本，从而足以挫败任何机构快速组织照片并实现全球发布的设想。
　　聚合并发布照片这种事并不像把人送上月球的那种任务。在像Flickr这样的服务发明之前，阻碍照片分享的并不是某种绝对难度，而是其相对难度。显而易见，无论对摄影者还是观众，把照片拿出来对他们都有一些价值。但在许多情况下，由于机构困境的存在，这些价值敌不过成本门槛。Flickr避开了这些问题，它的办法不是增加管理层对于摄影者的监管，而是首先完全放弃监管的企图，改为提供工具，让那些潜在的群体自我同步和协调。

第2章　分享是机构困境的解药（7）
第一张组织结构图传统的管理层监管的结构通常示意为组织结构图，这张图显示出官方的组织结构层级关系。它是了解某个组织的汇报关系所可能有的最简单的方式。它通常是一个由矩形格子和箭头构成的倒置的树形。最顶上的格子代表组织的首领，下行的线条将这个格子与各位高管、副总裁连起来，并通过管理层的层级关系延伸向下，直至底部的群众，这些人也由矩形格子代表，但连接他们的线条不再向下，而全都指向上方。组织结构图同时表述了责任和沟通渠道——在这样一张图表上任意相连的两个格子中，在上的格子代表上司。CEO的指示通过管理层级关系下行，来自员工的信息则沿同样的渠道上行。相对市场的混乱无序状态，组织结构图描述了清晰明确的责任关系，企业也正因这明确的性质达成超过纯粹市场表现的成绩。
　　组织结构图好像某种机构墙纸——满眼皆是，并且不是特别具有戏剧性。将组织结构图视为某种发明似乎有些好笑，不过它的存在及其形式确实与组织结构图被首先广泛应用的环境很有关系，那就是19世纪的铁路管理。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred　Chandler）在他的书《看得见的手》（The　Visible　Hand）中不厌其烦地记载了各种开创性的管理方法。运营一条铁路的关键问题在于安排东向和西向的火车共用同一条轨道，因为在任何一条线路上增加一条铁轨都昂贵得要命。到1840年，长途轨道建设先锋西部铁路公司（Western　Railroad），已经需要处理每天对开的12列火车会车的问题了。这种情形造成了明显的安全风险，此风险很快从潜在可能变为现实：1841年10月5日，两辆客运列车迎头相撞，造成2人死亡，17人受伤。事故惊动了公众和国会，并迫使铁路公司反思其管理方式。
　　随后的15年里，铁路公司增加投入改善监管。结果他们的安全记录提高了，而企业盈利能力却下降了。比起小的铁路公司，像西部铁路这样的大公司当然能把更多的人和货物送到更多的地方，然而管理企业的成本增加得更快。比起那些小型竞争者，西部铁路在每公里铁轨上挣的钱甚至更少。纽约和伊利铁路公司（New　York　&　Erie　Railroad）的一名铁路主管戴维·麦卡勒姆（D*id　McCallum），对盈利能力的下降提出了他的解释，同时也提供了解决方案。他在1855年的主管报告里写道：
　　对于一段50公里长的铁路，其主管能够亲自关注到运营，并可能时常过问细节……再不完美的系统在这种情形下都可能相对成功地运行。
　　而如果管理一条500公里长的铁路就是完全不同的状态了。可能适应于运营一条较短铁路的任何系统，都会显示出它完全不能满足一条较长铁路的需要。
　　当事情变大了，它就不同了。一个小铁路公司适应于专人专线的管理办法，是因为它的雇员和经行列车都少。然而当规模扩大，管理上的问题就随之以快得多的速度增加。这就是“机构困境”遇到的“生日悖论”：不仅管理资源本身占用资源，并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。
　　对此两难困境，麦卡勒姆建议的解决方案包括明确规定相关轨道各段的责任。中央管理部门监管地方分支机构及通行于相应区域的火车。麦卡勒姆为纽约和伊利铁路公司引入了数个正式的创新：强有力的层级式监管，包括对铁路实施明确的分区组织和管理，让不同的主管对不同的路段负责。他用以表达这种组织形式的图表大约就是历史上第一张商业组织机构图了。这个方法被其他铁路公司广泛借用，而后流传到其他类型的公司。

第2章　分享是机构困境的解药（8）
除了对于管理架构的革命性行动，麦卡勒姆还撰写了运营层级型组织的六条原则。多数原则也在你的意料之中（第一条即确保“妥善地分配责任”），但第五条值得在此一提：他的管理系统的设计目的是“通过日常汇报与检查体系产生信息，这些信息既不应让最主要的长官们感到尴尬，也不应削弱他们对于下级的影响力”。如果你曾经感到奇怪，为什么大型机构里员工所知道的和CEO所知道的，那么多都被互相屏蔽起来，现在就不必再猜想了：在管理文化的创始时期，层级系统设计的一个本质要点，就是限制信息沟通，使之仅能在相邻层级间流动。
　　后管理型组织当一个组织承担了某项任务，就应该对于协调多人的难度做某种控制，并且群体越大，这个需要越紧迫。标准的甚至是普遍的解决方法是设立一个层级结构，按角色给每个人在组织里安排一个位置。用罗纳德·科斯的说法，麦卡勒姆的系统通过增加管理结构降低了运营一条铁路的交易成本。这个办法大大简化了责任关系和信息流通渠道，超大型的组织也变得可以管理。当然，这样一个组织的个体成员必须同意被管理，这类许可通常通过支付报酬得到，并且，持续得到报酬的可能将视个体是否积极响应他们的经理所提出的需求而定。
　　通常，对一个组织来说，当指导额外雇员所获得的好处小于管理他们的交易成本时，这个组织才会扩张。罗纳德·科斯着重分析了企业的情形，但协调工作的成本问题适用于各种类型的机构。出于许多相同的原因，天主教会和美国陆军同许多营利机构一样采用了层级结构。教皇与神甫之间，或者总统与列兵之间的结构性层次，与纽约和伊利铁路公司的总督导和司乘员间的层次一样，都是同一种力量的产品。层级型组织减少各类交易成本，却并不能消除它们。
　　设想一家拥有1　500名雇员的公司，其中每名经理管理六名员工。CEO有六位副总，每个人指导六位主管的工作。对于这样一家公司，在老板和员工之间已有三个级别的管理层。要是想让员工和老板更接近些，你必须增加每位经理所负责管理的员工数目。这样将减少层级关系，但也同时减少了每位职员所获得的平均管理时间（或迫使每个人每天花更多时间互相沟通交换信息）。当一个组织成长得非常快，它可能达到科斯理论中隐含的临界点。到某个点上一个机构不可能继续成长并维持正常运行，因为那时管理企业的成本将吃掉全部利润率。你可以把它理解为“科斯天花板”（Coasean　ceiling），超出这一点，标准的机构形式就不再管用。
　　科斯的理论也告诉我们交易成本中细微变化的影响。当这类成本温和下降时，我们将会看到两件事：第一，最大型的公司将扩大规模（换一种说法，即组织规模的上限与管理成本成负相关）；第二，小型公司将变得更有效率，比起较高交易成本环境下的同样公司，小型公司能以较低的成本做更多的生意。这两个效应可以很好地描述战后的工业世界：仅仅因为它们擅长管理交易成本，像20世纪70年代的国际电报电话公司（ITT）和近年的通用电气（GE）这样的巨型集团，凭借它们的管理才干扩张到许多不同类型的行业。与此同时，中小型企业喷薄而出，原因是这类企业更长于发现和利用众多新的机会。

第2章　分享是机构困境的解药（9）
然而，如果交易成本不是缓和下降，而是突然瓦解呢？从科斯的独创性工作中较难预测到这样一种情形，而他的理论原本是纯粹学术性的。但现在不一样了，这种情形正在发生，或者说已经发生，而我们已经开始看到一些结果了。
　　任何人只要在一个超出12名雇员的组织中工作过，都能意识到机构成本。当你总是有太多会议要开，太多文档要处理，太多层级的批准（麦卡勒姆式梯度）要获取的时候，你就是在同这样一些成本打交道。到不久以前，许多这样的成本不过是饮水机旁的牢骚——每个人都抱怨机构开销却不指望有多大改变。在这样一个世界（直到不久前我们都生活在这样一个世界），要完成任何一件任务，无论其重要性如何，管理层监管都只是做事情的成本之一。
　　但是，如果有些任务本身抵不上其管理层监管的成本，情况会怎样呢？到不久以前，答案一直都是，“那样的事不会发生”。由于交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实。比如将伦敦公交爆炸案的业余纪实聚集起来这样的事情，根本在可能性之外。现在那个爆炸案图片集存在，是因为人们一直都想要共享，而曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。你可以将这些行为看做它们落到了科斯理论的“地板”之下——它们对一些人有价值，但以任何机构的方式做都太昂贵，因为一个机构要生存，其基本和不可拆卸的成本都决定了那些行为不值得实施。
　　我们作为人对于群体活动的基本欲望和才能，几乎总是受到组织行为复杂性的阻碍。群体里的协调、组织甚至沟通都很困难，并且随着群体的扩大而难度愈发加大。这个困难意味着，一种方法不管多么缺乏效率，只要它有助于协调群体行为，只要它聊胜于无，都会传播开来。小型群体有协调行动的多种方法，比如轮流给每个小组成员打电话，或者设立一个电话树Phone　tree，一个群体自我组织以迅速发布消息和动员行动的方式，形似电话金字塔，由塔顶/树顶成员编纂通信方法，使成员分担信息传递责任。——译者注。但这些方法绝大多数不适用于数十人以上，更不用说数千人的群体。对于大规模行为，迄今最管用的就是麦卡勒姆所开创的办法——分层管理的等级型组织。我们今天最常见的组织结构仅仅是高交易成本环境下对于群体行动最不坏的适应形式。
　　新的工具为我们提供了组织群体行动的方法，而无需诉诸麦卡勒姆的策略。Flickr与其摄影者的关系与报纸有所区别。报纸要指挥摄影者的工作，而Flickr仅仅是一个平台，协调行为完全来自用户并且投射在网站上。这的确是怪事一桩。我们通常认为机构比无组织的群体能做更多的事，正是因为他们能够指挥自己的雇员。不过这里的情况是，联系松散的群体能够比机构更有效地完成一些事情。多亏用户生成标签的