共鸣-第4部分

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　　如果你的组织文化与上述三种文化中的任何一种相近，那就意味着你的组织不知道制造共鸣。关键在于，如果不去制造共鸣，做出选择产品种类、目标顾客和销售地点等重要决策时就不得不去猜测，而每一次猜测都会给你的业务带来更多风险。
　　你的组织怎样回答这些问题？
　　◆ 你是不是根据公司内部人员的感觉制造产品？
　　◆ 你是不是用广告活动制造市场需求？
　　◆ 是不是由销售人员指定新产品的方向？
　　◆ 你关注市场竞争，并采取相应行动吗？
　　◆ 你只销售（或改进）货架上的现有产品吗？

不知道制造共鸣……只是猜测（5）
◆ 创始人（或首席执行官）的意见是最重要的吗？
　　◆ 大部分决策是否以财务数据为基础？
　　◆ 占有市场份额是你的主要目标吗？
　　你可能会意识到，对这些问题的任何肯定回答都意味着你已经具有不会制造共鸣的症状，并且在猜测市场需求。
　　反抗“重力”
　　为什么不能制造共鸣？为什么要猜测？如果仔细观察，我们会发现解释很简单。理解怎样制造共鸣并不困难，而执行共鸣法则让很多人难以接受。
　　理解怎样制造共鸣和转变业务并不困难，不能制造共鸣则更加简单。
　　让公司回到不能制造共鸣的一般状态的力量可称为“重力”。我们经常为此哀叹。想想自己公司的内部会议。你和同事在会议室里商讨产品研发、营销、采购、广告等方案时，有多少次依靠猜测做决策？有多少次根据经验和感觉办事，而不是根据从你的产品或服务为其解决问题的顾客那里收集到的信息？有多少次假设竞争者知道你不了解的重要商业信息，不论愿意不愿意都去效仿他们的做法？有多少次参加讨论“战略”、“定位”或“信息”的内部会议，整个讨论都是基于会议室里的人们的意见，而不是事实？有多少次会议室里声音最大的人或者职位最高的人在辩论中获胜？或者想一想：有多少次组织内部问题（营销产品、降低成本或取悦董事会和股东）比顾客的问题更重要？
　　我们的一位同事最近在帮某私立大学集团规划休养所。在一次典型的委员会指导性会议上，该集团认为选址在校园里最好，因为他们认为在校外休养所度假明显需要更宽裕的时间保证。一天晚饭后，这位同事注意到了一些新成员（集团希望他们能在休养所停留并成为活跃成员的“顾客”）的想法。原来他和委员会的其他成员都错了，实际上新成员希望活动能在校园外举行。为什么？因为他们都是住在宿舍里的大一新生，没有私家车，所以他们希望能有机会走出校园，对周围的区域有更多了解。这位同事承认自己和委员会其他成员在一定程度上只考虑到了自己的问题，而不是顾客的问题。
　　“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”
　　“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。我们在研讨会和演讲上用这句习语强调这些观点，我们见面时常常说这句话。在善于制造共鸣的公司里，老板的意见尽管有趣，却毫不相关；销售人员的意见尽管有趣，却毫不相关。更重要的是，你的意见尽管有趣，却毫不相关。最重要的只有顾客的意见。你的公司用自己的产品和服务能解决什么市场问题？你和顾客面谈过吗？你充分理解他们的问题吗？
　　我们参加过无数次被远离顾客的无用观点所充斥的内部会议——什么产品或服务能把市场上名列“第三”的公司挤下来，或者哪种巧妙的市场活动能带来令股东满意的销售结果。这种会议总是以猜测市场需求的游戏结束；没有以调查顾客问题所得数据为基础的意见。
　　然而，我们也参加过这样的会议。会上，一名产品经理或市场营销经理（在较小的组织里，可能是企业拥有者的配偶）会这样说：“我调查了20名潜在顾客，这是我的调查结果。”
　　哇！
　　房间里一片沉默。大家都探身过去，管理标准大师们默不作声。居然有人弄到了数据！我们可以停止猜测了！书包　网　。　想看书来

不知道制造共鸣……只是猜测（6）
我们知道，持续制造共鸣很困难，尤其是开始阶段。你可以尽最大努力根据市场问题做决策，但能一贯如此太难了。“重力”让你重新根据自己的意见行事，就像不良的饮食习惯和锻炼习惯又潜进努力保持身材和健康的人们的生活里。我们确定，即便被我们称为共鸣法执行典范的公司有时也会凭胆量和直觉做事。有时我们也会这样！我们聚在一起讨论如何宣传推广这本书（如可能的书名和把书推向市场的最佳方式）时，我们身上也会出现自己建议别人尽力去避免的行为。我们中的一个会激烈地辩论，也许他有比较好的论据。他使用这样的字眼：“我想…”然后，另外两个人会无情地回答：“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”
　　没有先了解市场问题和顾客就开发产品的组织，有时也能靠自己的力量找到突破点，在一定程度上取得成功。这是有可能的，但你更可能错失掉潜藏在顾客头脑中的成功钥匙。为什么要减少自己的潜在顾客呢？
　　你的冰箱运转正常吗……更新杀毒软件？
　　2000年，LG电子推出世界上第一台网络冰箱。当时，很多冷藏冷冻箱里都配有饮水机和冰块供应机，网络冰箱则具有更多特点。一篇新闻稿称，“以网络数字DIOS技术为基础的LG冰箱并不仅仅是一台内置笔记本电脑的冰箱，它有史以来第一次结合了“白色货品”技术和通常用于多媒体产品的动画视频通信技术”。被LG称为“太空时代电器”的特点还包括：
　　◆ 具有电视功能的TFT…LCD（薄膜电晶体——液晶显示）屏幕和局域网（LAN）端口
　　◆ 电子笔、数据备忘录、视频通讯和日程管理功能
　　◆ 冰箱和储物状态信息，如内部温度、贮藏食品的新鲜程度、营养信息和食谱
　　◆ 具有扫描功能的电子摄像头，用来扫描进出冰箱的食品、监测存货和储藏时间
　　◆ 自动发出指令的可编程界面，支持附近杂货店提供的在线服务
　　◆ 可储存和录放音乐的MP3播放器
　　◆ 三级自动制冰机，可提供冰块、碎冰和冰水
　　我们想问一个简单问题：网络冰箱要去解决什么问题？厨房里空间不够，不能同时放下冰箱和电脑吗？在我们看来，如果你买得起八千美元的网络冰箱，那么完全可以去买一个大厨房了。难道这是解决空间问题的好方法？我们表示怀疑。想象一下，你在准备晚饭，而你的孩子却在用冰箱看电视。
　　也许这能减少花在家务劳动上的时间。不过，你真想为你的小冰箱里的东西建立起一套完整的供应链管理系统，配备监测冰箱存货的RFID机制杂货店系统，让你的冰箱自动登陆并且自动安排配送吗？这能节省时间吗？这种方法真的能解决你的问题吗？
　　当然不能。网络冰箱是一个经典的猜测案例，当事人将内部想法外部化，不知道制造共鸣。网络冰箱也是为创新而创新、产品开发失败的的经典案例。如果组织不知道制造共鸣，他们创造的产品和服务就不能引起共鸣。更糟的是，不善于制造共鸣的公司往往令潜在顾客苦恼不堪，并因此失去商机。
　　这是共鸣器吗？
　　一旦适应了共鸣法，你很快就能辨认出共鸣器。你也会发现很多不能引起共鸣的产品、服务及其他相关的例子。辨别不能引起共鸣的行为就像游戏一样有趣。
　　让他们打开包装时痛苦不堪
　　为那些有着“坚果式”包装的货品拆封真是一种痛苦的体验。首先，你不得不把手埋在里面，把所有的东西从箱子里捞出来。然后，要花好几天时间进行打扫，因为那些可恶的包装飞得到处都是。而且，它们严重破坏环境。使用“坚果式”包装的公司只图自己运输方便，完全不顾及顾客的感受。书　包　网　txt小说上传分享

不知道制造共鸣……只是猜测（7）
把他们都得罪
　　2005年，索尼BMG音乐娱乐公司在音乐CD里嵌入了数字版权管理软件，这一软件旨在保护版权，但却惹恼了广大歌迷。这种软件会自动安装到用户的电脑中，使得系统易受攻击甚至有瘫痪的危险。弹出的信息公告栏也让歌迷们痛苦不已。纽约、得克萨斯等若干州的律师代表顾客联名起诉了索尼BMG音乐娱乐公司。索尼的确很好地保护了该公司所发行音乐的版权，但他们的行为得罪了顾客。他们忽视了音乐顾客的感受，没考虑对顾客来说什么是最重要的。
　　让他们走一英里来找你
　　早上，顾客们到达购物中心时经常会发现入口处已经堵满了几百辆汽车。“为什么？”顾客们问，“商店还没有开门吧。”原来，很多购物中心允许中心内商店和餐厅员工随意停车。如果中心经营者建立起一项制度，鼓励店员考虑潜在顾客的停车问题，事情会变得多简单？
　　强迫他们按照你的方式办事
　　记得过去至少五年中，去ATM机取款时，常常要取200美元。我们不得不忍受这样的过程：先刷银行卡，输入密码，然后选择“取款”（因为我们需要的金额不在“快速兑现”选项中）。接着就要面对这些总是相同的选项：20美元、40美元、60美元或100美元。由于没有想要的金额，我们不得不按“其他金额”，然后手动输入“200美元”。为什么ATM机不能记住我们每次都取200美元呢？设置这样一个选项有多难？制造ATM机的公司是不是完全不顾及顾客，删除了100美元以上的选项呢？还是银行忽视顾客的要求？又或者是他们都这么做？
　　让他们费尽千辛万苦找到你
　　一些电话制造商早已不在键盘上设置字母后的若干年，很多组织依然坚持使用过时的字母作为自己的电话号码。更糟糕的是，他们经常只写字母不写数字，人们不得不花很长时间找到他们的真实号码，比如说1…555…TUNED…OUT。我们的电话都有重拨的功能，但并不是都有把字母转换成数字的功能。另一个麻烦是，一些公司的名称拼写很不常见，而在电话号码中他们又使用了不同于公司名称的单词，让人很难辨认到底该拨打哪个号码。（一些公司甚至利用了这种容易混淆的特点。AT&T’s　1…800…OPETATOR价值300　000美元的业务流到了竞争对手MCI’s　1…800…OPETATOR的手中。）这些习惯降低了人们拨通你们公司电话的可能性。
　　用你的活动把他们吓跑
　　在华盛顿，周末以及有夜场足球比赛、音乐会或其他活动时，地铁照样在午夜时分停运。球迷们不能使用公共交通方式回家，于是大量私家车涌入市中心，停车问题随之产生。对一座需要在下班后把人们留在市内的城市来说，有什么原因需要那么早就停止公共交通等重要服务？
　　我们总是嘲笑这样的例子。然而，我们面对着一个严肃问题：企业领导者怎么能让这种事情发生呢？他们共同的错误是企业文化问题。这些案例展示的都是方便企业而不方便顾客的行为。我们只能推断，这些公司都忽视顾客，或者他们都犯了猜测的毛病。
　　停止猜测
　　商业成功最好的预言者是把精力集中在共鸣法这种外部想法内部化并以市场为导向的方法上。然而，我们意识到，制造共鸣不总是那么容易。“重力”会把你拉回来，让你和以前一样不能制造共鸣。因此，我们设计出一种简单的方法，帮助你提醒自己时刻保持制造共鸣的状态。
　　你的业务必须持续解决市场中的问题。
　　问题：你的业务是什么？你可能回答：我做会计、鞋类零售和批发或者企业软件业务。那你就错了。如果你的组织善于制造共鸣，你应该回答：“我们的业务是，持续解决市场中的问题。”很明显，这种简单的想法（描述自身业务方式）能帮助你转变观念，保持制造共鸣的状态。
　　将这个概念融入自己的业务，就必须了解潜在顾客的问题。这些问题是公司的驱动力。下一章，我们将介绍共鸣法。接下来几章将对每一步骤做详细介绍，并提供善于制造共鸣的组织的成功例子。
　　本章小结
　　◆　我们发现，不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻辑假设：因为你是某一市场或行业的专家，你理所当然比顾客更了解你的产品如何去解决他们的问题。
　　◆　大多数成功者都具有某种独特优势，这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。
　　◆　最成功的组织努力制造共鸣并以市场为导向。
　　◆　揭穿创新导向企业的神话：如果企业仅仅从自身的角度追求创新，那么他们既不能满足顾客的需求，也不能带来销售的增长。
　　◆　揭穿销售导向企业的神话：这些企业虽然能让销售活跃一时，但对销售资源越来越多的投入常常带来利润和顾客满意度的降低。
　　◆　揭穿顾客导向企业的神话：这些企业将自己的市场局限在现有的顾客群上，这将导致公司成长的停滞。
　　◆　仅仅专注于这些方向中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。
　　◆　我们的调研显示，善于制造共鸣的公司只是独特的少数。
　　◆　“重力”让公司回到不能制造共鸣的状态，仿佛不去制造共鸣才是他们的正常状态。持续制造共鸣很难做到，就像坚持锻炼一样。这不是人们自然的思考方式和行为方式（至少在开始阶段）。
　　◆“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。
　　◆　不去制造共鸣的经营方式比较简单。然而，不了解市场问题和顾客就进行产品开发的公司会给自己的业务带来重大风险。
　　◆　你的业务必须持续解决市场中的问题。
　　

制造共鸣（1）
第三章　制造共鸣
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