共鸣-第5部分
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◆ 你的业务必须持续解决市场中的问题。
制造共鸣（1）
第三章 制造共鸣
——怎样开发、营销和销售我们的
目标市场买账的产品？
1999年，没人意识到一个严重的市场问题为一个汽车租赁公司带来了创造突破性产品体验的机会。毕竟，租车行业最后一次重大创新发生在1946年。美国密歇根州汽车代理商沃伦？安飞士厌倦了在机场外面长时间地等候出租车，于是在弗罗里达州和密歇根州开办了安飞士航空租车系统。当时，租车公司都在市中心的大型车库选址。但作为一名善于制造共鸣的管理者，安飞士理解商务旅行者面对的问题，开创性地在各大机场提供租车服务。他的新服务在随后数年里引起了成千上万顾客的共鸣，公司资产迅速扩增到10亿美元。五十年后，仍有很多人认为，安飞士发现了租车市场最后一个非凡的机会。
罗宾？蔡斯和安特耶？丹尼尔森紧随其后。在柏林度假途中，他们偶然了解到会员分车的概念，这激起了他们的兴趣。蔡斯和丹尼尔森回到波士顿后，对当地居民的开车习惯进行了调查。调查内容包括当地居民的私家车拥有量和租车情况。他们深入了解城市居民的生活方式，以及这种生活方式对汽车使用情况的影响（平时、周末和假期等各个时段）。想避免有车族诸多麻烦的城市驾车者，觉得现有租车公司的服务使用起来并不方便，但他们时不时还是需要租用1、2个小时。
2000年，拥有丰富新型知识的蔡斯和丹尼尔成立了Zipcar公司。他们的新租车公司独具特色，采用会员制度，引起了市场的共鸣。Zipcar会员可以在线登陆自己的账户预定车辆，通过无线技术自动获得授权使用。会员支付月费，外加每次的使用费，就可以开车去Home Depot或Costco、到郊外探望米莉姨妈或者去机场接朋友了。
倾听现有顾客的意见远远不够
我们发现，令人着迷的是（但并不在意料之外）市场新入者往往能创造出突破性产品，开发出共鸣器。为什么已有的租车公司没有一家能在20世纪40年代在机场建立分支机构？20世纪90年代末，为什么Hertz、National、Enterprise、Budget等汽车租赁公司，没有发现有一大群城市顾客已经准备好为以小时为单位记时的租车服务支付费用？想一想，为什么带来第一次租车行业革命的安飞士的营销人员在20世纪90年代依然保持创新传统，为城市驾车者们开发出新产品？那么多种市场中，为什么往往是新公司解决了现有市场的问题？
我们不知道20世纪90年代的各个汽车租赁公司总部内究竟发生了什么，但我们知道大多数公司第一次成功后都开始回到不去制造共鸣的状态。他们不再走进市场和人们交谈，发现和理解需要解决的新问题，而是根据经验、大胆的直觉、第三方分析员撰写的研究报告、行业商务期刊上的文章、顾客要求和反馈表做出产品和市场决策。很多公司的管理方式不能帮助他们了解人们愿意为之付费的待解决问题。
那么当时，大型汽车租赁公司内部发生了什么？从他们现在提供的服务的来看，我们猜想，他们和绝大部分公司做法相同，只是专注于现有顾客服务质量的提高。这是典型的错误做法。现有汽车租赁公司并没有发现Zipcar首先占领的市场，而是专注于在新的城市和国家建立分支机构、引进新的豪华型或运动型租赁车辆、安装导航系统、为现有顾客提高附加服务质量等战略。虽然这些改进对现有顾客有利，但它们并不是能引起共鸣的突破性体验，不能开拓新市场。缺乏真正的创新意味着，为了开发新业务、帮助公司成长，汽车租赁公司总是在昂贵的广告上花费数百万美元。所有大型汽车租赁公司都在广告上花大价钱，因此其他方面的提高基本全被抵消，谁也不能获得成功。 。 想看书来
制造共鸣（2）
蔡斯和丹尼尔森开办Zipcar时，对城市司机未被开发的市场需求进行了调研。他们并没有试图超过市场上现有的公司。他们对城市司机进行调查，而不是单纯依靠直觉、竞争情报、专家研究或者朋友的意见。由于没有令其分心的现有顾客群的依靠，他们直接去观察现有汽车租赁公司尚未为其提供服务的潜在顾客的问题。
我们相信，如果现有汽车租赁公司能去了解顾客的待解决问题，那么他们都能创造出Zipcar。然而，实际上却没有人这样做。
这不是租车，这是Zipcar
Zipcar的成立者了解市场问题，并创造出突破性产品体验来解决这些问题。需要使用汽车时，Zipcar会员可以查看汽车可用情况，并在线上进行预定。每一辆车在会员区域内都有特定的停放位置，通常是在街道上、车道上或附近的专用停车场。会员可以持“Zipcard”卡，在特定预订时间内刷卡开启车辆，该卡可以记录启用时间、里程数和退还时间。这些数据同时通过无线设备上传到中央计算机，作为结账凭证。Zipcar体验引起了强烈的共鸣。很多会员在自己的博客上谈论Zipcar，或把Zipcar体验相关视频传到YouTube上。
然而，Zipcar公司并没有就此止步。接下来，Zipcar又锁定了其他顾客。现在，该公司也为大学生提供服务。他们与拥有25 000名学生的北卡罗莱纳大学Chapel hill分校等30余所学院和大学合作，在校区及其附近地区为学生提供汽车共享服务。他们还启动了“Z2B”项目——企业可以为其员工提供租车服务，房东也可以为房客提供租车服务。
不只是Zipcar会员喜欢Zipcar为他们提供的生活方式，其他市民们也全力支持。Zipcar的绿色服务可以减少私家车拥有量，因此很多城市为Zipcar提供免费停车点。Zipcar的服务迅速从波士顿扩展到14个城市（包括纽约、华盛顿、明尼阿波利斯、洛杉矶、多伦多、伦敦、芝加哥和温哥华），已经成长为北美和欧洲最大的汽车分享组织。在美国汽车租赁行业的萧条期，Zipcar在2003年拥有5 000名会员，年收入200万美元；到了2007年底，已拥有会员180 000名，年收入1亿美元。
Zipcar是如何打造共鸣器的？
我们开发的六步骤共鸣法学习起来很容易。我们确信，把这六个步骤运用在自己的业务中，你一定会有更多获胜的机会。然而，应用这一方法意味着采用一种新方式开发、制造和营销产品。与企业通常运用的其他方式相比，这六个步骤是巨大的成功催化器，忽略它们将增大失败的可能性。
Zipcar是一个绝佳的案例，我们将通过这一共鸣器详细说明共鸣法。Zipcar领导者发现了市场中的一个待解决问题，并针对这一问题开发出了成功的产品体验。下面将列出了共鸣法六步骤。在后面的章节中，我们将对每一条进行详细介绍，并列举出很多善于制造共鸣的公司的成功案例。
共鸣器
6 建立牢固联系
5 明确表达强有力的概念
4 创造突破性体验
3 量化影响
2 理解顾客群
1 发现待解决的问题
共鸣法有六个步骤，每一个步骤都是下一个步骤的基础，一步一步通向共鸣器——某种市场问题的最佳解决方案。
第一步：发现待解决的问题
如何确定专注于哪种市场或产品？
关键的第一步是要充分理解自己的组织有能力解决的现有市场问题。做到这一点的唯一方法是走出办公室。领先的公司访问潜在顾客，调查其生活方式和工作方式。他们深入人们的生活，全面了解他们的需求。菜斯和丹尼尔森打算经营租车业务时，研究了城市居民的生活和工作方式，以及主要交通方式。他们访问了众多潜在顾客，了解他们的租车情况和遇到的问题。菜斯和丹尼尔森直接观察市场上潜在顾客的问题。 。。
制造共鸣（3）
Zipcar的创立者之一罗宾？菜斯说：“我们知道自己的想法恰恰迎合了人们的需求，互联网和无线技术在租车市场很有用武之地。我对其他租车公司做了很多网络调研，也对波士顿的私家车拥有量作了大量调查，从而了解什么人有车什么人没车。当我和城市无车族谈起我们的概念时，他们都说：‘天哪，多明显！’” 菜斯知道自己的想法引起了共鸣，她要让Zipcar解决市场上的实际问题。“开始几年有很多人追随我，因为有太多人喜欢这个想法了。”她说。
善于制造共鸣的领导者掌握产品开发前市场问题的整体情况，他们为人们愿意为之支付费用的待解决问题寻求解决方法。产品经理、主管和市场营销人员经常能在市场上见到很多人，他们应观察这些人的工作和生活方式。这种观察能让你深入了解整个问题、顾客需求和关键障碍，从而选择适当的解决方法。最重要的是观察我们生活的世界。
第二步：理解顾客群
如何辨别谁会购买我们的产品？
顾客群代表共同关注一个或多个问题的可定义人群。善于制造共鸣的公司把顾客作为产品开发、市场营销和公关的核心。和不能吸引任何人的单一产品和服务相比，专为顾客创造的个人化产品体验更有可能带来成功。为顾客群量身定制服务需要调查他们的共同之处、想法和最看重的因素。创造出定义明确的顾客群、为每个顾客量身定制服务可以消除猜测顾客需求的痛苦。
例如，Zipcar吸引了众多顾客群，包括：
◆ 偶尔需要使用汽车几个小时的城市居民
◆ 在主要城市里停车受限制的市长、城市议员和警察
◆ 希望为学生建立汽车共享服务的大学管理者
◆ 偶尔需要使用汽车几个小时的大学生
◆ 可能会为房客提供汽车共享服务的房东
◆ 想要将汽车共享服务作为员工福利的业务经理
一旦开始了解顾客群的想法，你会发现每个顾客群的市场问题有着明显的差异。住在城市里偶尔需要用车的无车族和住在有着100套公寓、停车位有限的居民楼里的业主有着截然不同的问题和优先权。顾客群是理解目标顾客的基础。你能通过顾客的眼睛审视市场问题，对他们的选择作出响应，而不只是想尽方法把产品推向市场。
第三步：量化影响
如何辨别自己是否具有潜在获胜能力？
现在，你已经找到了需要解决的引人注目的问题，了解了可能购买你的解决方案的人群，下一个任务是估算拥有这一问题的人数。请回答以下问题：你觉得这个问题迫切吗？这个问题在市场上普遍吗？顾客会为了解决这些问题支付费用吗？
就Zipcar发现的市场问题来看，通过调查获得波士顿、温哥华、伦敦、芝加哥等城市的基本人口信息相当容易。仿效他们的调研，你也能了解每个城市有多少辆注册私家车。用谷歌快速搜索或看一看黄页，你能得到现有汽车租赁公司的相关信息。
“我们发现美国人要在车上花费18％的收入，”蔡斯说，“当时有25％的人口使用手机，其中40％用手机上网。”这些数字让蔡斯看到了希望，因为组成Zipcar最初顾客群的有效城市消费者已经达到40％。蔡斯说：“大家可以登录Zipcar网站，了解更多信息。如果不能上网，那他们就不是我们的目标顾客。我愿意承担开发Zipcar的风险，因为时机已经开始成熟。”
制造共鸣（4）
辨别市场问题是否迫切和普遍、人们是否愿意为这一问题的解决支付费用，需要对组成每一个顾客群的人们进行访谈或者抽样调查。收集到的数据构成量化商业方案产品影响的原材料。然而，与单纯的猜测或个人感觉不同的是，共鸣法以可定义顾客群的市场问题为基础，你要知道人们是否愿意为这些问题的解决支付费用。而且，你要会知道有多少潜在顾客，应该怎样与他们交流。之后，这些信息可以帮助你做出关键决策。你的公司应该创造解决这个问题的产品或服务，还是放弃这个想法？怎样让管理团队相信这个想法十分吸引人且具有潜在获利能力？你是不是应该辞职，开办自己的公司去开发这一产品？如果这样，你该怎样吸引投资者协助开发这一项目？
蔡斯开始向投资公司展示她的观点时，遭到很多人的怀疑。她说：“投资公司说风险太高。他们说出了所有不能成功的原因。他们说，如果人们在某辆车里看到一只薯条袋子，就再也不会租我们的车了。”但投资公司表达的只是他们的个人观点。蔡斯拥有丰富的数据和知识，更受到广大城市无车族的支持。她用自己的数据说服了一群初期投资人为项目的启动提供资金。
第四步：创造突破性体验
怎样建立竞争优势？
建立真正的竞争优势，即便在汽车租赁行业这样竞争激烈的传统市场中也能取胜。这需要开发公司的特殊能力，创造突破性体验。特殊能力是解决竞争者不能或不愿解决的顾客问题的能力。这种能力具有多种形式，包括独特的商业模式、产品特性、分销和直销方式、培训、顾客服务、创新、质量等因素。
Zipcar在租车技术方面开发出特殊能力，一种被安飞士、Hertz、National等现有汽车租赁公司忽略的技术。Zipcar为每辆车配备了无线设备，并为会员开发出方便的网络预订程序和汽车出入系统。
“Zipcar是第一批思考如何使用无线技术的公司。”蔡斯说，“无线服务和网络服务是公司商业模式中关键且基本的方面。线上租车预订和付款过程很轻松，而且每笔交易我们需要付出的成本几乎为零。而典型的人工代理汽车租赁交易则需要付出6％到10％的成本。”Zipcar开发出的特殊能力意味着，公司不得不创造出很多新的技术方法。“我们必须把大街上的车辆与公司内的服务记录连接起来。”她说，“我们做出的一项基本决策是，取消车内复杂的用户界面，而将一张简单的卡片插在挡风玻璃上。”
你的公司拥有良好的顾客服务或高级培训吗？你总是市场上的先行者吗？你的技术是最先进的吗？通过为顾客开发特殊服务能力�
